績效管理的名詞解釋是什麼

績效管理是很多企業需要了解的內容，所以很多的企業都會想要知道績效管理的一些知識。下面爲您精心推薦了績效管理的名詞解釋，希望對您有所幫助。

績效管理，是指各級管理者和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考覈評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

績效考覈簡稱爲考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行爲和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行爲角度來定義，坎貝爾認爲績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認爲績效是具有可評價要素的工作行爲。

員工績效考覈體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考覈、考覈結果的反饋及考覈結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

1、目標管理法(MBO)

目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考覈、評估的方法。目標管理法和KPI結合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序爲：

(1)監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。

(2)在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。

(3)監督者和員工共同決定目標是否實現，並討論失敗的原因。

(4)監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在於績效考覈人的作用從法官轉換爲顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉換爲積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。

採用這種方法時，不能僅僅只關注目標實現的結果，更應關注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業長期戰略目標的實現。

2、360度考覈

爲了使員工的績效考覈更加公平、公正、公開，有些企業把績效考覈主體由單純的上級考覈擴展爲所謂的“360度考覈”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行爲信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內、外部客戶，那麼績核考覈主體也是由這些人組成。

大多數360度考評系統都是由幾個欄目組成，由相關考覈主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考覈某人的調查問卷表，然後用計算機系統對所有的反饋信息進行系統彙總加以分析，得出考評結果。

實施360度考覈，因其收集的信息量很大，如果企業人數較多，就需要有一個較好考評系統來支撐這種方式的運作。因此，採用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考覈主體時，應注意選擇真正與被考覈人相關的人員，並注重對他們的培訓，避免出現一些感情打分或是報復打分的現象。

3、關鍵績效指標法(KPI)

關鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業的戰略目標進行分解的工具，是企業績效管理系統的基礎。它通過對企業的戰略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰略分解成幾個關鍵領域，並設定關鍵領域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標時，應把握以下幾點：

(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰略聯繫起來，以全局的觀點思考問題;

(2)指標一般應比較穩定，如果業務流程基本不變，則關鍵績效指標也不應有較大的變動;

(3)關鍵指標應當簡單明瞭，容易被執行者理解和接受。

(4)應符合“SMART”原則，即

“S”(Specific) 指目標要具體;

“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠實現;

“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業務相關;

“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業內得到了很好地運用。

4、平衡記分卡(BSC)

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關於平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，標誌着平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。《哈佛商業評論》在慶祝自己80週年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的`十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

根據Gartner Group(蓋洛普) 的調查表明，到2000年爲止，在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調查中發現，88%的公司提出平衡計分卡對於員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，並且平衡計分卡所揭示的非財務的考覈方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業在應用平衡計分卡。

平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業業績的指標體系。作爲一種戰略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的學習與發展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

平衡計分卡方法有以下的優點：

1、克服財務評估方法的短期行爲;

2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標;

3、能有效地將組織的戰略轉化爲組織各層的績效指標和行動;

4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解;

5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養;

6、實現組織長遠發展;

7、通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業界非常火爆。據筆者調查瞭解，很多企業都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓並取得成功的企業並不多，這說明仍需我們管理專家、企業家們做進一步的探索和研究。

5、EVA價值管理

EVA經濟增加值(EconomicValueAdded)是業績度量指標，與大多數其他度量指標不同之處在於：EVA考慮了給企業帶來利潤的所有資金成本。基於EVA的績效管理方法，把企業內部制訂的很多離散指標統一成一個最終指標，就是爲企業創造價值。

在進行業績評價時，若不考慮權益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業爲股東所創造財富的多少。因此，只有在業績評價中充分考慮企業所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業的資本保值增值情況和其所創造的財富。EVA等於稅後經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除後的剩餘收益(Residualincome)。它反映的是企業稅後營業淨利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經濟”利潤的評價。如果稅後淨利潤大於全部資本成本，EVA爲正值，說明企業爲股東創造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

EVA不衡量過程，直接切入爲股東創造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創造價值的考覈並不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似於KPI中的行爲過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內部客戶創造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內員工間的獎金分配。