銷售行業的發展前景

銷售職業選擇就像打遊戲選服務器。在有些服務器裏，礦藏豐富，能夠刷到攻擊力+500的裝備，還有80級的高手與你並肩作戰。爲此由學習啦小編爲大家分享銷售行業的發展前景，歡迎參閱。

前面我們談到了4類場景，從生意的角度，可能每一類都是有利可圖的，但從職業銷售人員的角度，卻大不相同。

當面臨問題簡單-解決方案簡單的情況時，客戶並不需要銷售人員的幫助，來作出高質量的購買決策。他們這時候的關注點，通常只落在了產品質量和價格上。和銷售溝通對於客戶來講更多的是一種成本而很難帶來多少附加價值。

這種場景的發展方向，是交易的自動化，完全砍掉銷售人員或者僅提供最基本的服務，從而降低成本。例如前面說到的配電櫃銷售人員，應該就屬於這種。客戶覺得跟銷售沒什麼好談的，你質量有保證價格更低就好啦。

建議各位千萬避開這種領域，如果已經在裏面的請儘早脫身。客戶都不需要你，你也就很難搗鼓出什麼動靜。

有一個名詞叫做"功能型供應商"，指的是企業對於產品的需求從功能規格到質量標準都非常的清楚，唯一需要做的事情是找滿足要求的供應商。也就是說，這時候客戶購買決策的複雜度，通常處於問題簡單-解決方案簡單的狀態。

需要說明的是，所謂的簡單、複雜，並不是最終實現方式的簡單複雜，而是從客戶的角度，是不是能夠理解問題和解決方案的關鍵因素和質量標準。例如可能一個產品或服務是非常複雜的，但客戶具備了足夠的知識和經驗，對他們來講依然容易獨立做出高質量的購買決策。

例如在很多生產製造領域，儘管本身的技術非常複雜，但整個行業已經進入了成熟期，企業對於自己採購的需求、市場上的供應商非常理解，這時候對客戶來講，依然屬於問題簡單-解決方案簡單的範疇。

做這樣的客戶，銷售往往就很尷尬。客戶可能將產品功能規格、服務水準要求、供應商利潤空間規定的清清楚楚，你要做的就是在保證質量下更低的價格。從生意的角度當然可能還是有利可圖的，但銷售人員的發揮餘地很小很小。

這裏我建議大家在選擇一份銷售工作前，看一下，你的客戶羣體中是誰在參與與主導購買決策?如果決策權已經基本下放到了採購部門手中，通常這意味着這類購買對於企業已經是輕車熟路屬於日常事務了(還有種情況是採購項目不重要)。

前面講過，這種類型的購買，客戶的關注點就是降低成本，與銷售人員的溝通也是一種成本，可能的話越低越好。自動化的交易/電子商務，就是這類採購的發展方向。事實上，現在在企業中即使是一些金額比較大的設備和服務的購買，因爲在這個範疇，也在電商化和自動化了。

客戶把什麼都摸清楚了，銷售也就很難有用武之地。

而在另外一頭，也就是問題複雜-解決方案複雜的場景中，客戶很難獨立做出高質量的購買決策，所以這時候會期望銷售人員提供諮詢的價值。而這種情況下的銷售，有很大的機會去影響、改變客戶購買的決策標準，從而提高成交率與利潤。

有句話叫做"一流企業賣標準、二流企業賣技術、三流企業賣服務、四流企業賣產品、末流企業賣苦力"。大家看一下站在行業頂端的企業，或者站在社會生態鏈上方的階層，他們往往是掌控了標準，例如法律就是一種標準。對於銷售人員也是這樣，你影響客戶決策標準的能力，往往決定了你的檔次。

舉個例子，我畢業後第一份工作，是在一家管理軟件公司，公司的產品，都是跑在微軟SQL Server(數據庫軟件)上的。有一天聽到同事說，他們去打單，客戶的招標要求中，包含了一條：考慮到數據的擴展性，數據庫將來必須能夠放到小型機上。

因爲微軟SQL Server只能安裝在PC服務器上，這一條如果執行，其實就等於判了我們公司的死刑。對方的銷售人員，介入得早，已經給客戶做了教育：“小型機等於高性能”。儘管他們的實際狀況，其實根本不存在這個問題。

那麼好了，如果你不能逆轉標準，在這個案例中，連上場的機會都沒有。

影響客戶標準是一種能力，但是首先，你要落在客戶自己難以搞定購買決策的地方，這裏面發揮的空間才大。同時從客戶的角度，這個領域也是他們希望專業化銷售人員，能夠幫助自己理清問題和解決方案、提供諮詢價值的地方。

在大多數人心目中，銷售人員往往是來自社會底層，教育程度低、平均收入低。但是在像高技術、高端金融服務領域，銷售常常是高學歷背景、素質和能力出色，即使普通銷售人員收入也很高。而他們從事的領域，常常是技術含量高，問題複雜-解決方案複雜之處。

雷軍講過一句話“在風口上，豬都會飛”。

我大學學的是建築相關專業，畢業後做了軟件開發。當時其實能力也不算強，但是找工作還是容易，因爲那時候正趕上軟件行業大發展，企業人才短缺，一個不知名的公司，校招也有幾十上百人的名額。

在一個快速成長的市場中，無論是產品還是人才，往往需求都容易大於供應。於是你可以更容易的切入這個行業，企業可以更容易的獲得客戶。反過來，如果行業已經發展到非常成熟甚至下滑階段，市場容量下降，客戶也已經門門清了，這時候拼的往往就是成本控制，你進去也往往是陷入價格戰的泥潭。

還有一個問題，這個行業裏已經有很多老人了，他們的經驗在那裏，人脈在那裏，作爲一個職場新人，你拿什麼跟這些人去拼?位都被卡的死死的根本沒有多少超車的機會。

幾年前，我的一位朋友，本身是在一家頂級的快消品公司做招聘，後來跳出去做獵頭，卻選擇了奢侈品行業。大概一年的時候，在上海就在這個行業打出了知名度，成爲了公司的金牌獵頭。他說如果選擇自己熟悉的快消品行業，恐怕收入只有現在的一半。因爲快消品已經發展多年，市場增長緩慢，而且每家公司基本上都有了合作多年的供應商。反過來當年奢侈品行業在中國快速發展，各大品牌紛紛進入中國市場或者大開門店，對招聘有迫切的需求，而行業裏面專業的獵頭反而基本沒有。

同時，當時他去做的時候，這塊業務只有自己一個人。而市場發展快，要擴大人員規模，很自然的從一個人變成了一個團隊，而他順理成章的成爲了團隊負責人。也就是說，在快速發展的市場上，你更容易和市場一塊成長。

但在成熟的業務中，事情就是兩樣了。以前我在微軟的服務部門時，我的老闆曾經說：“你們有機會也要看看外面的世界，我們這裏的業務已經很成熟了，所以上升的機會有限。哪怕我做的再好，我的老闆不走我就沒有機會;反過來哪怕你們做的再好，如果我不走你們可能也沒有機會。”

很少有老闆把這話說出來，但道理很實在。前面我們說過，努力和回報不是對等的，很多時候市場需求已經決定了回報的程度。

上週跟一位在智能硬件業的學員聊天，分析智能硬件市場。這兩年由於技術的發展，很多傳統行業都在考慮將自己的產品加上智能化特性，或者做出新的智能產品。但到底該怎麼做，從老闆到實際運作的員工，都有很大的困惑，畢竟都是大姑娘上轎頭一遭。所以客戶也期望有專業化的人來幫助他們。這樣一來，在這個行業有很多機會去教育客戶，影響他們的決策標準，也容易獲得更高的利潤率。如果是成熟行業，就很難了。

時勢造英雄，順着時代的潮流成事就容易很多。但很多人求職基本上是機會主義，看看有什麼公司招聘就去投，最後拿到什麼機會就從中選一個，結果也就是聽天由命。

代表先進生產力

共產黨提出過"三個代表"的綱領，其中有一個是"代表先進的生產力"。

爲什麼要代表先進生產力呢?在電影中，通常大家會發現往往是正義戰勝邪惡。但現實和歷史無數故事告訴我們：落後就要捱打。先進生產力會弔打落後生產力。當初蒙古滅掉南宋，他們並不是正義一方，但當時，卻代表了先進的軍事生產力。

前兩天看了雷軍一個演講，其中說到他們現在一共7500人，其中研發人員2500，但是卻創造了幾百億的產值，可以說是全球效率最高的公司之一。大家看到小米最近在多個行業攻城略地，這背後他們兇殘的生產力，是一個關鍵的因素。

今天我們看到一個現象，傳統行業中的巨頭體量很大、資源雄厚，但是對於未來卻充滿了焦慮感。一方面是因爲互聯網發展顛覆了市場環境，另外也是因爲互聯網公司代表了更先進的生產力，而傳統公司儘管看到了這個方法，但船大難掉頭。就像當初清朝也看到了西方的先進制度和技術，但卻難以從根本上實現升級。

那麼如何判斷生產力的先進性呢?所謂先進生產力，就是用同樣的資源產生更高的產出。

如果從人力資源的利用這個維度，一個簡單的標準，就是員工人均創造的利潤。

兩年前我讓學員做過一個練習題，就是分析500強公司的員工人均創造利潤。算出來最高的'是蘋果(大概40萬美金/人)、Google(30萬)、微軟(27萬)。這些數字憑記憶有偏差，但量級就是這樣了。對於小米這樣在持續投資的創業公司用利潤率並不適用，但和同行業相比的人均產值也是領先。

而另外一端，富士康，從產值上也是全球500強，但員工人均創造利潤大概是3000美金。

在職業選擇時一個常見誤區是選擇大公司，卻沒有去分析具體公司的生產力水準。有不少的公司規模大名頭也有，但是人均戰鬥力可能是戰五渣。

在銷售生產力方面，你可以考慮兩類模式：美軍特種兵與阿富汗游擊隊。

同樣是軍事組織，論人均戰鬥力，明顯美軍特種兵，對阿富汗游擊隊強了不止一個檔次。這裏有人員素質上的差異，但更基礎的一點是：美軍有一個超級強大的戰鬥系統。

他們的每次戰鬥行動，並不是盲目出擊。而是首先有縝密的情報工作，從情報機構到衛星、偵察機等，精準鎖定打擊目標，就像本拉登任務時，直接鎖定了對方的住宅。

在鎖定目標後，通常一線戰鬥人員並不是直接出擊，而是首先使用無人機等設備進行批量打擊，瓦解敵人的戰鬥力。然後再由一線人員出動，1對1解決最後的問題。

這種模式確保了人力的高效使用，將人均戰鬥力提升到了新的高度。

而阿富汗游擊隊，就沒有這樣強大的戰鬥系統，軍人們常常只能靠自己去解決各種問題。

絕大多數企業是阿富汗游擊隊模式。銷售人員要依靠自己戰鬥，例如自己尋找潛在客戶(或者雖然公司有市場開發，但線索很不精準)，客戶也缺乏對於企業的基本信任，要從頭做起溝通、關係建立的工作。這種模式下面，銷售人員疲於奔命，很難真正將注意力放到客戶價值創造上。

阿富汗游擊隊模式以數量取勝，而美軍模式以質量取勝。顯然後者有着人均戰鬥力上的優勢。而前者，大多數人都會成爲炮灰。

前面談到“末流公司賣人力”，這一點在很多公司的銷售體系中表現的非常明顯：公司招聘大量的銷售人員，很少給一線人員在市場與銷售方面有力支持(例如提供精準的銷售線索、提供銷售工具、輔導與培訓)，就讓銷售衝上前線拼刺刀，成交率低也就是自然的結果。

儘管絕大多數公司，在招聘廣告都有"重視員工發展"的套話，但現實是，絕大多數公司並不在意一線銷售人員的成長，只在意業績的增長，哪怕是用涸澤而漁的方式。

舉個例子，在把銷售當作體力勞動者和炮灰的企業中，往往喜歡用成功學的理念來進行思想灌輸：“你沒有成交是不夠努力，客戶拒絕了你你要繼續堅持下去，一直到打動客戶”。

但現實中，客戶沒有購買很多時候並不是因爲你不夠努力，可能是本身你們就尋找錯了目標羣體，可能是你們的產品就是垃圾，也可能是你還沒有解決客戶的某個困惑。但在很多公司銷售管理者那裏，似乎所有的問題都可以用"銷售不夠努力"來解決。

這類企業的銷售管理者，往往管理的方式就是“這個月打了200個電話，成交了3個。那麼你要再打200個，就可以成交6個了”。他們簡單的覺得銷售就是一個數字遊戲，只會讓一線銷售通過數量實現增長，卻對於如何提升銷售工作的質量，用更少的時間獲取更高的成交率束手無策。

一流的企業就像美軍，會給一線工作者強有力的支援。我剛剛進入微軟的時候，記得經理說過一句話：“你們的職責是服務好客戶，我的職責是服務好你們”。從我自己的經歷中，這句話真正是落到了實處。例如剛剛工作的時候我的客戶滿意度比較低，公司發給我們在客戶調研中所有客戶提到的不滿之處(情報服務，很少有公司會系統化調研客戶的體驗並且反饋給員工，而如果你不知道客戶的感覺也就很難提高)，晚上經理還加班給我做輔導，結合具體的案例談客戶關係管理(輔導與教育服務)。

從現實的角度，一家生產力先進的企業，員工人均創造價值高，纔有能力給員工高報酬，纔有能力吸引、培養和留存高質量員工。這兩年，傳統企業甚至一些500強的公司，都在感嘆互聯網行業吸引了大量的優質人才，很難從薪酬上與之競爭。這很大程度上也是因爲互聯網公司代表了更先進的運作模式。