人力資源管理者是很多企業都有設立的職位，然而大部分的人力資源管理者不知道怎麼寫分析報告。下面爲您精心推薦了人力資源的分析報告，希望對您有所幫助。
在目前這個“人才是一切”的新時代，許多企業將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才，人力資源管理的重要性日益顯現出來。面對經濟全球化、信息網絡化、社會知識化及組織形態變化等的挑戰和衝擊，人力資源管理正面臨再一次的調整和改變：
1.人力資源管理部門職能的弱化：如招聘過程中,面試、錄用及起薪的確定越來越多的由用人部門負責人直接進行。
2.人力資源職能的分化：隨着市場經濟的進一步深入,社會分工越來越細，企業會將人力資源一些非核心業務外包出去。
3.人力資源管理的強化：準確制定人力資源政策影響和引導員工的行爲，爲實現組織變革提供保障，參與企業戰略決策並制定人力資源戰略，幫助員工設計職業生涯從而實現員工與企業共同成長和發展。
4.人力資源管理的自動化：越來越多的企業會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業務的管理。
限於中國的國情及目前企業的實際情況，絕大多數企業目前還不大可能將人力資源的相關職能外包出去。因此近幾年國內人力資源的發展趨勢是將有越來越多的企業管理者會藉助科技的力量——採用人力資源管理信息化解決方案來強化企業的人力資源管理，以達到提升組織能力、推動戰略目標實現的作用。
就業前景廣闊的---人力資源管理師
在人才競爭趨於全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成爲贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成爲一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責着企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考覈，薪酬福利，培訓開發，勞動關係協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源並且創造價值。
現狀令人擔憂
市場經濟的本質屬性——競爭性、效益性，從根本上規定了人才的單一型知識結構或技能結構，不能適應市場的需要，必須是複合型的。而我國的人力資源從業人員的專業知識人才十分稀缺，據調查顯示，很多都是幹行政出身的，最近幾年有高校開設了人力資源專業，但是這些畢業生和市場的需要還有很大的差距。其反映爲人才資源隊伍的國際化水準不高，國際通用型人才十分緊缺。在加入WTO的背景下，中國人才資源隊伍的素質，不僅急需在總體上大力提升，而且要實現三大戰略性轉變：由再現型素質向開拓創新型素質轉化;由內向型素質向外向型、國際通用型素質轉化;由單一型素質向複合型素質轉化。
月度人力資源分析報告一、公司現階段人力資源評估
截止至8月19日止，公司擁有員工150人。以8月份員工數據作分析爲基礎。
1、員工學歷結構
華南平臺中專學歷有94人，佔員工總數的62%。大專有52人，佔總人數的35%，具本科學歷者只有4人。 2、男女比例
女生人數是男生人數的5倍，男女比例嚴重失調
3、員工省籍分佈
湖南、廣東、廣西省籍員工佔全公司員工比例62%，大批量的同地域人員容易引起員工的批量離職。
4、員工年齡結構分佈
90後員工佔 66%，基於90後員工的不穩定性，使得公司的員工流失率偏高。
5、員工司齡情況
新老員工比例失衡。司齡小於一年的新員工佔70%，對公司發展趨勢、規章制度、企業理念、公司簡介不太瞭解，給團隊建設工作帶來較大難度。
6、員工婚姻狀況
公司員工以未婚員工爲主，已婚員工僅佔總人數的.1%。
部門人力資源分析報告爲協助公司逐步走向規範化、科學化管理，完善管理體制2009年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止09年12月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，錦榮商貿城215人，物業公司44人(含航海灣)，爲保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員淨增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到爲企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認爲人力資源管理非份內之事，認爲人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考覈方面的信息;缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關係等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，爲高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定宏觀戰略計劃;管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制;管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨着經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不瞭解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成爲必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考覈的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規範的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、採購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交<用人申請>，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網絡招聘，以“外部輸入”人才爲主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛鍊，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓;缺乏培訓評估;培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來;員工缺乏嫺熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關係緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考覈
績效考覈是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考覈制度及績效考覈方法缺少嚴重的執行力。在績效考覈實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考覈的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態上報部門員工的績效考覈分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考覈成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較爲薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行爲規範的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行爲中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認爲與己無關或關係不大，認爲就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，爲員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
儘管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過“善於思考的員工纔是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規範化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規範化意識，瞭解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消“項目績效考覈制”，實行“項目獎金制”
公司目前的績效考覈制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考覈機制不健全，考覈成績不真實。針對績效考覈中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證項目作業的順利開展?經過多方面的瞭解，建議公司取消“項目績效考覈制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:
“項目獎金制”是指根據項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成後一次性給予項目組發放的獎金。
“項目獎金制”的優點:
1)符合現階段公司發展要求，爲今後的績效考覈完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考覈的平穩過渡;
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成後發放，可以促進該項目施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
“項目獎金制”的實施可以使充分發揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國·深圳)研究諮詢部部長劉佔軍博士認爲:“人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。”下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢;
我公司現執行的薪資結構爲:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分爲基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據諮詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無“差異化”，員工多有抱怨;
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現“同崗不同酬”的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑑於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整爲:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才爲本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，爲實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。
