公司的很多的崗位都在實行績效考覈，包括公司的副總。下面是本站小編爲你精心推薦的公司副總績效考覈技巧，希望對您有所幫助。
一、根據公司工程業務，管理實施完成公司已施工生產總工程合同範圍年裝飾產值任務指標(1000萬以內)，按實際完成公司總工程合同結算總額5‰獎勵兌現提成。
二、完成公司生產總工程合同年裝飾產值任務指標，其超出部分(1000萬以上)按已完成公司總工程合同結算總額3‰獎勵兌現提成。
三、自帶車油費包乾：市主城區內：2500元/月 其他區域依實際而定
四、工程項目績效考覈補充條款
爲了提高項目部和相關部門的工作積極性，爲公司創造更大經濟效益，特設立項目增效單項獎。
工程項目在合法、合理結算的情況下，在公司沒有任何投資的情況下，項目部、預算部和業務部等部門通過大力合作與不懈努力，爲公司在 工程項目結算中，創造出增加的工程利潤，公司將其增加工程利潤A(利潤額設爲A)的30%予以獎勵，分配比例如下：項目部A×30%×40%，預算部A×30%×30%，業務部A×30%×20%，其他部門A×30%×10%。
工程項目績效考覈目標責任書
爲保證工程質量，降低工程成本，促進工程進度，確保安全生產，激勵團隊精神，根據公司實際情況，建立 工程項目績效考覈責任書：
績效考覈責任從工程質量、工期、安全生產、工程成本、與業主方關係，文明工地等六個方面進行考覈，並結合後附相應各項績效評比得分表爲依據。 績效獎勵比重：依據所負責執行實施施工的工程項目總造價的1%計取。 六個方面的績效獎勵比重分攤如下所示：
安全生產實行一票否決制，施工中只要出現對公司的經濟利益、社會聲譽等造成重大損失的事件，項目的績效獎勵依程度遞減或取消。工程質量佔30%，工期佔30%，工程成本佔30%，與業主方的關係佔5%，安全文明施工地佔5%。
1、工程質量(30%)
施工質量如達到合同約定標準，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配的原則是：項目經理40%，施工員20%，質檢員15%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。施工工程質量如未達到合同約定標準，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則：項目經理40%，施工員20%，質檢員15%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。
2、工期(30%)
施工工期如按合同約定工期完成，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配的原則是：項目經理40%，施工員20%，材料員20%，預算員10%，設計員10%。施工工程質量如未達到合同約定標準，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則：項目經理40%，施工員20%，材料員20%，預算員10%，設計員10%。
3、工程成本(30%)
實際施工成本不超過預算成本，獎勵項目部工程總造價D×1%×30%。分配原則是：項目經理40%，施工員10%，材料員20%，預算員20%，庫管員10%。 施工成本如超過預算成本，處罰項目部工程總造價D×1%×30%。處罰的原則是：項目經理40%，施工員10%，材料員20%，預算員20%，庫管員10%。
4、與甲方的關係(5%)
項目部如與甲方保持良好的溝通關係，獎勵項目部總造價D×1%×5%。項目經理45%，施工員20%，材料員10%，預算員20%，設計員5%。項目部不能與甲方保持良好的溝通關係，處罰項目部工程總造價D×1%×5%。處罰的原則是：項目經理45%，施工員20%，材料員10%，預算員20%，設計員5%。
5、文明工地(與考覈表相結合)(5%)
文明施工工地能達標，無任何投訴，獎勵項目部工程總造價D×1%×5%。分配原則是：項目經理55%，施工員20%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。 文明工地未能達標，並得分70分以下，處罰項目部工程總造價D×1%×5%。處罰的原則是：項目經理55%，施工員20%，安全員10%，材料員10%，預算員10%，設計員5%。
6、工程簽證增加部分提成，在保證正常利潤的前提下，按增加部分的
1.5—2.5%給予獎勵。分配原則:項目經理40% ，施工員10%， 預算員30%，材料員10%，設計員10%。
7、設計提成按設計項目預算造價的1%提取。
8、工資待遇組成爲：基本工資+績效獎勵 (結合公司的工資制度規定)。
績效考覈的涵義績效考覈簡稱爲考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行爲和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄;從行爲角度來定義，坎貝爾認爲績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認爲績效是具有可評價要素的工作行爲。
員工績效考覈體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考覈、考覈結果的反饋及考覈結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。
績效考覈的誤區1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考覈的`標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作爲績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考覈指標，將員工的行爲引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行爲的引導作用。
2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考覈的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作爲企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都爲企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
3、績效考覈的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作爲對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人爲因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考覈的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。
