如何將企業文化建設落到實處

如何讓企業文化建設落到實處，這是每一個企業管理者所關注的問題。下面是小編爲你整理的將企業文化建設落到實處的方法，希望對你有幫助。

1、讓物質文化活起來

如何讓企業文化“實”起來，這可能是每一個從事企業文化工作的人所關注的問題，但企業文化是一個系統化的工程，具有個性特色的企業文化就象一個大型加工廠，如同生產車間一樣是產品的加工廠，比如某食品企業是具有很優秀文化特色的一個企業，每一位進入到這個企業裏面的人就好比原材料，並且這些原材料還帶有自己的一些個性特色，而作爲有獨特企業文化的企業，當這個工人進入大門的一刻起，就在感受你的企業文化，企業的建築特色、第一個接待他的前臺文員的整體形象、辦公樓的整體佈局及裝飾，都會象放電影一樣錄入到他的大腦，而這些能夠很系統的策劃好就是一個初步的企業文化印象課，這時和他有接觸的行政人事部員工及經理所保持的辦事態度和辦事方法都會給他留下很深的印象，如果是形成了一定企業文化特色，即員工的整體面貌，及行政人員對公司的講解都是一個非常直觀式的教育課程，這將長期影響着一個員工的工作與生活，如員工的入職培訓，這就是一個非常注入式的教育體系，也是員工進入一個新的環境想急於瞭解的一些內容，這個內容設計的好與壞就關係到企業文化教育模式的特色。當員工教育完畢後就會進入公司的生活環境，如飯堂、宿舍、文化宣傳欄這些能傳導企業文化的載體都是他們接受企業文化的最好載體，因爲任何人到一個新環境裏的第一印象是最重要的一環，就象姑娘和小夥子第一次見面一樣，這一印象可能就會決定終生。所以企業文化不是“實”不起來，而是企業老闆在用“虛”的得眼光看待她，那她就會“虛”得離譜。“虛”得讓你接受不了。

2、讓精神文化精神起來

除了以上硬環境印象切入即物質層教育外，企業文化的精神層教育就至關重要了，這可是涉及到人的心智模式的改變，就好比一個工人看到廠區裏有一塊香蕉皮後，他是不置可否，還是彎腰把它揀起來放進垃圾桶，並且這個行爲在公司裏有多少人能做，如果通過調查，只有20%以下的人員做到，說明這個企業的文化沒有落實到位，因爲這20%的比率可能是這些員工本身的素質使然，並不是公司文化的作用。如果通過調查這一行爲公司有80%以上的人員做到了，這說明這個企業的文化工作做得非常到位。而這80%的比率數據就是企業文化落到實處的考查數據，當然不僅這一基本行爲，如珠海元朗食品公司的質量行爲規範，要求每一個員工都是質檢員，在質量面前一視同仁的要求，這一理念滲透了17年後，車間老員工都形成了一個習慣性的行爲動作，對不符合質量標準的產品每一個老員工都可以進行抵制。據說有一次採購部採購的一批油脂標準低了一些，生產車間的工人感覺製作蛋卷時明顯不妥，反映給質檢員後要求馬上停產，要求調配間更換合格的粉漿，作爲一名車間員工能有如此膽色，其實就是元朗質量理念的滲透，因爲沒有好原料就不會有好品質。這種行爲其實就是企業文化理念滲透到位的結果，一般企業裏作爲一名普通員工會有如此主人翁精神嗎?沒有日積月累的堆積這個員工是不會這麼有責任心的。

如果有企業按照上面的方法和規則去執行與落實，企業文化就會由“虛”變“實”。一年復一年的堅持下去，企業文化就會基業常青了。

企業文化，盡以實而論，卻看不見又摸不着;盡以虛而論，又有很多成功企業珠玉在前，確實做出了令人矚目的成就。

經常與幾位要好的HR高管朋友討論這個話題，最後的結果，往往雙方各執一辭，越是爭論，就越是讓雙方更加各持己見。

“上士聞道，勤而行之;中士聞道，若存若亡;下士聞道，大笑之。不笑不足以爲道”，語出《道德經》第四十一章。

“上士聞道，勤而行之”意思是說：有悟性的人聽說“道”後深信不疑，勤勤懇懇、堅持不懈的去習練它、運用它。

“中士聞道，若存若亡”意思是說：悟性不高的人聽說“道“，有時將它放在心上，有時卻忘得無影無蹤，也就是半信半疑。

“下士聞道，大笑之，不笑不足以爲道”意思是說：完全沒有悟性的人，一聽說“道”就大笑不止，認爲荒誕不經，大笑，也就表現出完全否定的態度。

從某種程度來看，企業文化也是如此。

我們姑且將一流企業視爲上士，二流企業視爲中士，三流企業視爲下士，那麼他們看待企業文化的態度上，不也是如此嗎?

要了解企業文化，就得先了解什麼是文化。

文化，學界一直沒有一個公認的定論，可以理解爲人們在長期的生活與工作中普遍認可的價值觀、思維方式、行爲規範等方面的總和，具有一致性與傳承性。如果這個可以被認同，那麼企業文化就好理解了。

所以企業文化既有虛的一面，也有實的一面。

虛的一面就是意識形態上的，比如說價值觀、思維方式。

而實的一面就是具體行爲上的，比如說行爲規範、方式方法。

最常聽的一句話就是，企業文化實際上就是老闆(企業家)文化。我認爲對，但不完全對。

企業家作爲企業創始人，是文化的發起者與倡導者，企業家本人的性格特質與行爲方式無疑在最初階段的企業文化上留有鮮明的印記。但隨着追隨者的不斷加入，在經營活動與管理決策上，必然會只留下一種最爲企業家與追隨者接受和認可的方式，作爲企業運行的規則而存活下來，這就是博弈與妥協的結果。

而此時企業文化與彼時企業文化兩者之間的不同之處就在於，越來越多新元素進入，會慢慢沖淡企業家之前留下的鮮明印記，沖淡而不會完全消亡。

因爲，企業家能夠建立一個企業，並且持續發展，這種成功因素必將作爲最爲優良的基因而得以保留，甚至成爲企業文化的核心部分。

企業越往後發展，就會有更多不同的元素加入其中，這也代表不同思想與價值觀的彙集。然後，奇妙的事情發生了：在沒有任何組織與個體對這種情形提出整合的情況下，文化就自然而然被整合，從而慢慢融合了。

這是自然的力量。

像多民族地區，經過長久的接觸和生活，人與人之間天然的合作願望引導多方几乎在同一時間共同作出決定，找到一個多方都接受的最優選擇，這是歷史發展的必然趨勢。

瞭解了企業文化，接下來就是讓文化如何落地。

這裏不得不提到兩個特殊的組織，在全世界範圍內，他們把文化的落地執行做到了極致，沒錯，一個是軍隊，而另一個就是宗教。

軍隊也好，宗教也好，不光有完整的理論體系，還有具體的行動執行，實現了理論與實踐的有效結合，也就是我們常說的理論指導實踐，實踐驗證理論。

而企業與這兩個組織相比，就顯得有些力不從心，這是爲什麼呢?我個人經過觀察研究，提出如下幾點看法：

1、分別以人民解放軍與佛教爲例，他們在價值觀(理論)層面進行了非常有效的宣導，而且這種宣導是持續的。

部隊在整個服役期間有不間斷的政治學習，佛教每天都有定課，念多少佛號，誦多少經典，都是數量要求。每天都做，慢慢就習慣了，習慣一旦養成也就成爲生命的一部分。很多老兵，退伍多年都堅持把被子疊成豆腐塊，也就是這個道理。

2、統一明確所有的標準，並培訓和提供達成標準的工具和方法。

每到閱兵，我們看到各個方隊邁着整齊劃一的步伐經過天安門廣場，心裏總是被這幅畫面感到強烈震撼。而總是能夠在網上、書上看到這些子弟兵們之前日夜苦練的圖片和報導。用棍子綁腿，來糾正步伐;用利針豎腮，來訓練頭偏;最後拉上繩子，來保證前進時隊伍的整齊。這些方隊來自不同的部隊，但訓練的就像來自同一個部隊，這就是因爲有統一的標準。佛教也是如此。

3、組織與個體價值觀的保持高度統一。

上下同欲者勝。只有組織與個體目標完全一致，才能激發組織最大的活力。軍隊與宗教不是盈利機構，不會用利益對個體進行捆綁，維繫組織與個人的唯一要素主是價值觀，所以他們與企業在退出機制上有着本質不同。

軍退提倡的價值觀是責任和榮譽，除傷亡以外的退出(除名、逃兵)，將會成爲一生的污點。“《兵役法》第六十二條 現役軍人以逃避服兵役爲目的，拒絕履行職責或者逃離部隊的，按照中央軍事委員會的規定給予行政處分;戰時逃離部隊，構成犯罪的，依法追究刑事責任”。

我們看戰爭年代的電影，戰場上的`逃兵有時候甚至可以直接處決。

這樣的退出機制是比較嚴格的，隨意退出的成本太高。

佛教恰恰相反，幾乎不存在退出機制，即使在家衆，也是可以持戒修行的。但是信仰佛教，且不說成佛的終極價值觀，很多人都是奔着”了生死“而來的，那隨意退出吃虧的還不是自己。

企業裏，如果沒有特別約定(如培訓協議、競業限制協議等)，員工根據《勞動合同法》規定解除合同，幾乎不會產生任何成本，離開東家進西家，你方唱罷我登場，這樣的事情比比皆是。

從以上三點看來，文化的執行與組織屬性存在根本關聯。

軍隊裏，士兵追求的是責任與榮譽。

佛教裏，教徒追求的是生命的意義。

企業裏，員工追求的金錢與地位。

從馬斯洛五需求模型衡量，人在企業追求的較低層次的需求，因爲需求層次的差異，企業除了用價值觀來維繫組織與個人的關係之外，還需要另一個重要的維繫紐帶，那就是：利益。

所以企業文化要落到實處，就要有三個關鍵要素：

價值引導(激發員工內在驅動);

行爲約束(什麼是對的，什麼是錯的，什麼能做，什麼不能做);

利益驅動(做好了獎勵，做不好處罰);

所有的一切還要一條主線把它們串聯起來，那就是一以貫之的執行。

也有同行的朋友提出問題：

我們能否奉行拿來主義，直接複製優秀企業的文化?

我的回答是：絕對不行!

因爲：

1、企業文化是對企業多年來經營管理實踐的提煉與總結，不能單純的引進與借鑑，是爲企業文化的原創性。

每一個企業家與創立的企業都是獨一無二的，所謂世界上沒有兩片完全相同的葉子，也就是這個道理。

2、企業文化一定要與企業內的價值觀相關聯，要能體現企業的核心價值主張。

3、企業文化要靠制度的剛性來維護關愛的柔性，必須要靠機制、流程、制度來支撐，不可能單一存在。

4、文化的優秀與否一定要經過長期的經營實踐進行檢驗。

判斷是否落地也非常簡單：員工做了符合企業文化的事情，是否持續受到肯定與獎賞;員工做了違反企業文化的事情，是否持續受到否定與懲罰。

我把企業文化劃成兩個維度：硬件與軟件。

硬件是所有看得見摸得着的東西，像VI;

軟件的就是企業的核心價值觀與制度支撐體系。

要檢驗企業文化是否是良性的，有持續發展力的。

從大處看，在商業模式上有無體現爲客戶、股東、社會、員工提供有用的價值;

從小處看，在內部管理模式上有無體現與核心價值觀同一指向的各類具體的經營管理行爲。

方向與思想掌握了，做起來只是技術問題，只要是技術上的就都不是問題。

從某種意義上講，21世紀企業之間的競爭，最根本的是文化的競爭。企業文化是一個企業在長期的生產經營中所形成的併爲全體員工所遵循的共同價值觀和行爲規範。它從精神文化、制度文化、物質文化三個方面對企業的發展起到凝聚人心，指引發展的作用。因此，如何構建具有執行力的企業文化顯得尤爲重要，而能否將企業文化有效的執行，直接關係到企業的競爭力的發展。

只有得到落實的企業文化纔是有生命力的，纔是有價值的，纔是有意義的。落實企業文化的方法有很多，下面主要從五個方面淺析如何落實企業文化，希望能夠對企業文化的發展提供一點參考。

選擇正確的社會軟件

社會軟件包括企業價值觀、信念和行爲規範等。首先，正確的價值觀是企業文化的核心，它對於同化每一爲員工、協調企業、統一企業的所有行動作用巨大。在正確的價值觀的指導下，企業員工才能做出符合企業發展意願的行爲，以此來促進企業文化的發展和落實;其次，正確的信念會影響到企業在執行企業文化時的決心以及執行的強度;最後，必須用正確的行爲規範將正確的價值觀或信念轉化爲具體的行動步驟，從而完成企業文化的執行過程。

領導者要以身作則

領導者，特別是企業的創始人，其個人價值觀和行爲準則會直接滲透到企業文化建設的過程中去，並影響企業文化的有效執行。在一定程度上，領導者的行爲成了企業行爲的標杆，全體員工會以此爲自己的行爲標準，並在日常生產中進行模仿實施。所以，領導者必須具有正確的個人價值取向，並使之與企業文化相一致，必須參與到企業文化建設的實際中，以此來影響員工的行爲朝着有利與企業文化發展和執行的方向轉變。從而建立起有執行力的文化，並將企業打造成一個執行力組織。

充分發揮人力資源管理的作用

人力資源管理對於企業文化的有效執行起到核心的作用 。企業文化的實施，歸根到底是要靠“人”來執行，而如何使“人”能夠朝着企業所希望的方向發展，則需要充分發揮人力資源管理的作用。總的來說，人力資源管理必須從企業的整體出發，制定一套與企業文化和發展戰略相一致的人力資源政策。首先，必須在招聘的環節中把好人才“預社會化”的關，認真篩選與企業價值觀相符的人才;其次，必須強化對全體員工的培訓，使之能夠正確的領悟企業文化的內涵，樹立正確的觀念;第三，必須有能夠正確反映員工業績的績效管理系統，並制定與業績掛鉤的薪酬制度和通暢的員工發展通道，從而強化員工的行爲，體現員工的價值;第四，當出現員工離職時，必須按照合法的手段處理好勞資雙方的關係，不要讓員工帶着對企業的“怨氣”離開或發生不利於企業形象的勞資糾紛;最後，人力資源管理還必須處理好員工、企業、社會之間的有效溝通，使各方能夠通過坦誠的、互動的溝通，明確各自的權利和義務以及企業文化在執行過程中存在的問題，以此做出正確的改進決策，保持企業的競爭力。

將企業文化制度化

將企業文化制度化，是指以企業文化爲指導制定企業的各項生產經營活動制度，並滲透到各項制度中，從而影響企業的行爲。制度化的企業文化能夠提高企業文化在現實中的執行力，保障企業的規範、有序發展。一方面，企業文化的制度化使企業員工的行爲標準有了更加明確的嚮導，如康美藥業公司把“ 永遠致力於人類的健康事業 不懈追求創造美好人生”的企業文化寫入到企業的規章制度中，並用它來指導企業的行爲;另一方面，實現制度化能夠有效的規避企業中存在的道德風險和機會主義，使有害企業發展的行爲得到制止，保證企業的健康發展。

緊密結合本企業實際，融入生產經營管理併發揮作用

企業文化只有滲透到企業生產經營管理的各個環節、各個方面，與企業管理相融共進，在企業管理中落地生根，才能發揮作用。必須把企業文化貫徹到生產經營管理的實際過程，努力做到有機結合，不斷深化細化和豐富發展，促進企業文化與經營管理的深度融合。加強企業文化建設，提高企業核心競爭能力，就要注意做好企業文化建設與企業實際相結合的工作，切實讓企業文化理念體現在企業生產經營管理的各個環節，讓企業文化理念真正融入日常的經營管理活動之中。

能夠以文化凝聚人心，以文化塑造隊伍，這就是企業最強的生產力，也是企業能夠在激烈的市場競爭中始終做到處變不驚，穩步發展的關鍵。因此，在企業的發展過程中我們除了要加強從以上五個方面的工作外，還要不斷的致力於企業文化的創新和發展，使企業文化能夠適應不斷變化的環境，保持企業的永久競爭力。