績效考覈指標設計原則是什麼

績效考覈指標是進行績效考覈的基本要素，然而大多數的人都不知道如何設計績效考覈指標。下面爲您精心推薦了績效考覈設計原則，希望對您有所幫助。

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考覈者與被考覈者能夠準確的理解目標;

M：(Measurable)------可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考覈指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考覈的，一考覈就容易出現誤差;

A：(Attainable)-----可實現的，目標、考覈指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考覈，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬的銷售額，單單這麼要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣纔有意義。

第一、工作分析(崗位分析)。根據考覈目的，對被考覈對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考覈者在該崗位工作所應達到的.目標、採取的工作方式等，初步確定績效考覈的各項要素。

第二、工作流程分析。績效考覈指標必須從流程中去把握。根據被考覈對象在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考覈程度分檔，如可以按照非考覈不可、非常需要考覈、需要考覈、需要考覈程度低、幾乎不需要考覈五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考覈的基本原理與原則，對所設計的績效考覈要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考覈對象的績效特徵和考覈目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考覈指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。爲了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分爲兩種。一種是考覈前修訂。通過專家調查法，將所確定的考覈指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考覈指標體系。另一種是考覈後修訂。根據考覈及考覈結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考覈指標體系更加理想和完善。

第一、績效考覈內涵豐富化。企業應根據自身具體情況，更深入的理解績效考覈的內涵，對其進行豐富化設計。績效考覈的重點在於評價，而績效管理的核心在於管理的提高，這是從更全面的角度進行的評價。這種評價主要包括崗位評價、業績評價、價值評價，不同崗位應採用不同的評價方法，進而形成因人而異、因崗而異的有針對性的評價體系。除此之外，一個完整的評價體系應該包括評價的程序、評價的指標、評價的組織責任以及評價的結果。企業應結合自身發展情況思考自身的不足之處，針對這些不足之處進行改善;

第二、實施過程中，將指標與人才特點進行有機結合。很多企業在績效考覈實施過程中存在指標設計不完善的問題，多數情況下企業可以遵守中基層或一般人員評價存量指標、高層或優秀人才評價增量指標的原則。這裏的存量是指企業歷史發展中對該崗位的評價情況，而增量則是加分項。例如，通常情況下，完成一個任務需要4個小時，普通員工在4個小時內完成可以評價爲合格，而優秀人才在3個小時之內保質保量的完成，其節省的1小時即爲增量，滿足條件則視爲合格。不同的人才特點應該選擇相應的評價指標;

第三、評價指標與評價結果有機對接。企業應該梳理清楚績效考覈的內在邏輯，將其與對應的評價結果進行有機結合。很多企業將績效評價結果很籠統的應用在人員晉升、薪酬管理、考覈與淘汰中，這種對績效考覈的理解方式有所不妥，因爲不同的評價對應着不同的目的，而不同的目的則會有不同的評價要素。一般情況下，如果評價的是業績，則更多與薪酬相聯繫，而如果評價的是能力，則與晉升相對接，此外，價值評價則更多和領導崗位是否勝任相關聯。企業應將自身的評價指標與評價結果進行科學的對接。

總之，企業要想搭建良好的績效考覈體系，應該對考覈內涵進行評估與分析，清晰地認識到自身的不足或短板所在，而在真正實施過程中則應注意將評價指標與人才特點及評價結果進行有機的對接。

要素圖示法。將某類人的績效特徵，用圖表描繪出來，然後加以分析，確定需考評的績效要素。

問卷調查法。在調查表格中將所有與本崗位工作有關的要素和指標一一列出，並用簡單明確的文字對每個指標做出科學的界定，給予相關人員填寫調查分析，最後確定績效考評指標體系的構成。

個案研究法。選取若干具體有代表性的典型人物、事件、或崗位的績效特徵進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。

面談法。被考評者或與之相關的人員的訪問和談話收集有關資料，以此作爲確定考評要素的依據。可採用個別面談法與座談討論法。

經驗總結法。根據之前的某些崗位，積累的某些考評確定因素，還有同行業單位人員績效考評的經驗，再適合本單位的情況以及考評目的來確定。

頭腦風暴法。不要批評對方的想法，越激進開放越好，強調產生想法的數量，鼓勵別人改進想法。採用在一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中。