績效考覈的smart原則是什麼

績效考覈是很多企業都有實行的制度，然而大部分的企業對於smart原則還是不太瞭解。下面爲您精心推薦了員工績效考覈的smart原則，希望對您有所幫助。

S:(Specific) ——明確的、具體的,指標要清晰、明確,讓考覈者與被考覈者能夠準確的理解目標;

M:(Measurable)——可量化的。一家企業要量化老闆、量化企業、量化組織架構。目標、考覈指標更要量化,比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性,將導致標準的模糊,一定是要數字化的。沒有數字化的指標,是不能隨意考覈的,一考覈就容易出現誤差;

A:(Attainable)——可實現的,目標、考覈指標,都必須是付出努力能夠實現的,既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考覈,去年銷售收入2000萬,今年要求1.5億,也不給予任何支持,這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

R:(Relevant) ——實際性的、現實性的,而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源,且存在客觀性、實實在在的;

T:(Time bound)——有時限性的,目標、指標都是要有時限性,要在規定的時間內完成,時間一到,就要看結果。如要求2000萬的銷售額,單單這麼要求是沒有意義的,必須規定在多長時間內完成2000萬的銷售額,這樣纔有意義。

一、相對評價法

(1)序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考覈的一種方法。在考覈之前,首先要確定考覈的模塊,但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考覈模塊中進行比較,根據他們的工作狀況排列順序,工作較好的排名在前,工作較差的排名在後。最後,將每位員工幾個模塊的排序數字相加,就是該員工的考覈結果。總數越小,績效考覈成績越好。

(2)相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較,任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後,相對較好的員工記“1”,相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後,將每個人的得分相加,總分越高,績效考覈的成績越好。

(3)強制比例法

強制比例法是指根據被考覈者的業績,將被考覈者按一定的比例分爲幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考覈的方法。

二、絕對評價法

(1)目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標,最後根據被考覈人完成工作目標的情況來進行考覈的一種績效考覈方式。在開始工作之前,考覈人和被考覈人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考覈的標準達成一致。在時間期限結束時,考覈人根據被考覈人的工作狀況及原先制定的考覈標準來進行考覈。

(2)關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標爲依據,通過對員工工作績效特徵的分析,據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標,並以此爲基礎進行績效考覈。

(3)等級評估法

等級評估法根據工作分析,將被考覈崗位的工作內容劃分爲相互獨立的幾個模塊,在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時,將標準分爲幾個等級選項,如“優、良、合格、不合格”等,考覈人根據被考覈人的實際工作表現,對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便爲該員工的考覈成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價,並根據戰略的要求給予各指標不同的權重,實現對企業的綜合測評,從而使得管理者能整體把握和控制企業,最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

(1)全視角考覈法

全視角考覈法(360°考覈法),即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考覈者進行考覈的一種考覈方法。通過這種多維度的評價,綜合不同評價者的意見,則可以得出一個全面、公正的評價。

(2)重要事件法

重要事件是指考覈人在平時注意收集被考覈人的“重要事件”,這裏的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件,對這些表現要形成書面記錄,根據這些書面記錄進行整理和分析,最終形成考覈結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下,通過對數據的科學處理,及時、準確地考覈,協調落實收入、能力、分配關係。

四、目標績效考覈法

目標績效考覈是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程,相應的,績效考覈也應服從總目標和分目標的完成。因此,作爲部門和職位的考覈,也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考覈負責,不能向下屬推卸責任。績效考覈區分了部門考覈指標和個人考覈指標,也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

1、明確一致且令人鼓舞的戰略

正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的鬥志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

2、進取性強又可衡量的目標

大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什麼意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕鬆懈怠無所追求。

3、與目標相協調一致的組織結構

爲有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定後，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

4、透明而有效的績效溝通和績效評價

基於績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考覈標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考覈成績，並將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考覈者與被考覈者之間的關係;分析、確認、顯示被考覈者的強項與弱點，幫助被考覈者善用強項與弱點;明晰被考覈者發展及訓練的需要，以便日後更加出色有效地完成工作;反映被考覈者現階段的工作表現，爲被考覈者訂立下階段的目標，作爲日後工作表現的標準。

5、迅速而廣泛的績效成績應用

目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是爲了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉澱和指導員工職業發展。