中國的好多企業，所推行的績效考覈爲什麼會失敗?下面是本站小編爲你精心推薦的績效考覈失敗的原因，希望對您有所幫助。
第一，對績效考覈認識的偏差
對績效考覈應該怎麼來認識，這是做好績效考覈的關鍵。可以說，現在的好多關於績效考覈的教科書，和一些所謂的管理專家，不僅對績效考覈概念的解釋是錯誤的，在績效考覈的具體實施方面也存在極大的誤導。
什麼是績效考覈?顧名思義，績效考覈就是對“績效”的考覈。什麼是績效?績效就是你企業的主要經濟技術指標，也就是你的生產指標、經濟指標、效益指標的實現情況。績效考覈，就是對這些指標的考覈。很多績效考覈失敗的企業，就是因爲對績效考覈的概念不清楚，認爲績效考覈可以把什麼東西都放進去加以考覈。
績效考覈的根本目的是什麼?績效考覈的根本目的，就是怎麼分好錢，怎麼通過考覈實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配體現“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則，使“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念落到實處。績效考覈本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考覈來體現企業的意志，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考覈就是爲了把錢分好，千萬不要誇大了它的作用。
績效考覈不同於績效管理，這是完全不同的兩個概念。績效考覈只是企業管理的一個手段，它不能代替其他的各項專業管理。績效管理是企業各個部門、各個單元都必須堅持的一項管理原則，就是說，任何一項專業管理，都必須以績效提升爲目標。所以，不要把績效考覈當做績效管理，也不要把績效管理降低到績效考覈的層次。二者的區別在於：績效考覈是管理手段，績效管理是管理原則。
第二，績效考覈實施上的誤區
上面木子斫分析了好多企業對績效考覈認識上存在的問題，下面我們再來看看績效考覈方向的把握方面存在的一些誤區。
不具備推行績效考覈的基礎，這個基礎，就是你有沒有建立企業內部相對規範的制度體系。有不少的企業，還停留在“人治”階段，離“法治”還差的很遠，這種情況下，不管你的考覈方案多麼漂亮，都難以把績效考覈實施到位。制度是管理的基礎，制度也是文化的靈魂。所以，木子斫的意見，先不要談績效考覈，先把你的基本制度建立起來，把你的專業制度建立起來，然後再進行績效考覈的實施。
把績效考覈的對象確定爲個人，是績效考覈走進死衚衕的主要原因。當代企業，很多工作都不是靠個人去完成的，而是靠大家集體的力量共同完成的'。譬如製造業的流水線，譬如化工企業的生產線，這樣的崗位的績效考覈，必須對組織進行考覈，而不是對個人進行考覈。績效考覈是對組織績效的評價，而不是對個人績效的評價。
把績效考覈與員工行爲考覈、幹部能力考評攪合在一起，把績效考覈結果運用到對員工的評價，運用到對幹部的評價，這是績效考覈的又一大誤區。員工的個人行爲是否存在問題，應該由員工個人承擔，而不能讓該員工所在的組織承擔;幹部的考覈評價，不能僅以績效考覈爲依據，它的考覈內容要比績效考覈更加寬泛。很多情況下，員工個人行爲問題，並沒有影響個人的績效;一個考覈單元的績效好壞，也不完全代表這個單元領導的管理能力好壞。
還有一點就是考覈週期過長，這也是導致績效考覈不能發揮作用的原因。有的企業把考覈的週期確定爲季度，有的甚至半年或一年，這顯然違背了績效考覈“適時激勵”的原則。所以，考覈最好以月度爲週期。工資爲什麼一個月發一次?這並不僅僅是勞動法有明確的規定，最主要的還是要發揮薪酬的適時激勵作用。績效考覈也是同樣，對當期的績效評價，必須及時反饋給每一個員工。
第三，績效考覈方案的問題
解決了績效考覈的認識問題，清楚了績效考覈的目的和意義，如果績效考覈還不能實施到位，那肯定與你的考覈方案有關，需要在方案制定和實施方面下功夫，木子斫認爲應注意以下幾點：
績效考覈的方案，應該做到既簡單又系統。所謂簡單，就是方案簡單明瞭，具有可操作性，不至於投入過多的人力去操作。所謂系統，就是方案除了明確考覈內容、考覈指標外，還必須明確考覈原則、考覈分工、考覈程序、考覈時間等等。
考覈方案要站在企業全局高度去考慮，剛性考覈是績效考覈的基本原則，分級考覈是績效考覈的一般形式，這個應該在方案中予以明確。另外，績效考覈一定要公佈出去，必須讓全體員工都清楚，哪些事項做好了會得到獎勵，哪些事項做不好會受到處罰。
考覈指標是考覈方案的核心內容，對製造企業來講，包括生產指標、經營指標、效益指標。效益指標是最難確定的，因爲企業效益受制於外部的市場。不少企業在制定考覈指標的時候，不考慮外部市場的變化，不考慮行業的整體狀況，不考慮自身的制約因素，設置了根本不可能實現的指標。過高的指標，不僅不能激發反而會打擊員工的積極性，所以制定指標一定要考慮各方面的因素。同時，還要對考覈指標做到定期或不定期的修訂，否則你的考覈就成爲“自娛自樂”。
績效考覈的目的1、通過績效管理實現公司目標。
2、通過績效管理改善公司整體運營管理 對於公司整體而言，可以作爲公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時瞭解發展戰略實施過程中存在的問題，並通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。
3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃 對於個人而言，可以作爲員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以瞭解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。並且作爲員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面瞭解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。 因此
1)考覈的目的不僅僅爲了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因爲獎懲只是強化考覈功能的手段;
2)考覈的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認;
3)考覈是爲了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作爲員工培訓、職業發展規劃的有效依據，爲公司不斷創造價值。
4、通過績效管理實現“共贏” 績效考覈必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“遊戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。
5、爲下一期的績效指標完成做準備 。
影響績效管理的因素1、不知道爲什麼要績效考覈
目前多數企業的考覈目的不明確，有的是爲了考覈而考覈，有的甚至是爲了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考覈，企業考覈方和被考覈方都未能充分清楚地瞭解績效考覈只是一種管理手段，本身並非是管理的目的。
同時，績效考覈體系的非科學性還表現爲考覈原則的混亂和自相矛盾，在考覈指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考覈體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。
2、缺乏績效考覈標準
目前多數企業的績效考覈標準過於模糊，如指標體系還不夠科學，表現爲標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考覈者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考覈標準很難使被考覈者對考覈結果感到信服。
一方面，是由於某些公司績效考覈管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎麼考覈?考覈標準不科學、合理，缺乏依據。
另一方面，有的公司考覈目的不是“以人爲本”而是“以錢爲本”：美國華盛頓大學(University of Washington)福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其《幸福的決定因素》第二章“管理的悖論”中說：“以人爲本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閒設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是免費飲品還是彈性工作時間，無論是技術培訓還是學費報銷計劃……都體現出企業管理層對員工成長髮自內心的關懷，並希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，爲企業的發展創造價值。“以錢爲本”的經營理念導致的行爲則是對員工各方面待遇的極度剋扣：工資往底線上靠，加班常常不付加班費;上班打卡，遲到一分鐘也要扣錢;完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署合同：若在培訓後數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出辭職，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關係只是簡單的僱傭關係。要處於如此心態的員工盡心盡力爲企業工作，充滿激情地爲企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。
3、員工對績效考覈體系缺乏理解
有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考覈體系的管理思想和行爲導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。
當然，影響績效管理的因素還有很多，比如考覈過程形式化、考覈方法選擇不當、錯誤地利用考覈資源、考覈結果無反饋等等。
