S公司的主營業務是從山西、陝西運煤到秦皇島和天津，而後通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身非常掙錢，但是，讓老闆李總非常頭疼的一件事情是：曾經有一段時間無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現象。在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，國內也有許多煤炭的用戶。對於員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較爲豐厚的“外快”。
當公司查詢的時候，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。後來，李總不再一個勁的開會強調製度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陝西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細的記錄下來。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，並將這段時間內運煤的損耗率最高的幾個員工(只寫數據，不寫人名)進行排序，在公司最顯眼的地方公佈出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。自從這個排行榜公佈之後，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。
這裏，我們可以簡單的分析一下，爲什麼這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢?假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎麼想?“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產生的排行榜應該是無序的纔對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。於是，緊接着的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎麼辦?”小王心裏很自然的告訴自己：“不能再私自賣了”，而且爲了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都儘量減少。
接着，小王的.損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個公司的損耗率都大大降低了。這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子，那麼，是什麼造成了員工們爭先恐後的“自覺”遵守制度的呢?在這個案例中，其關鍵性作用的是——“自然損耗”這個理由已經大大失去了作用。在現實中，當“壞事”擋風牌(諸如“自然損耗”之類的藉口、理由等)空間越大，作用越大時，員工們自覺遵守制度的可能性越小，反之，員工們就會越自覺的遵守制度。
爲什麼制度牌沒有效果呢?很大的原因在於，即使人們不按制度牌做，踩草坪過去了，心理也會自然的覺得“沒有人知道我踩了草坪”，於是，在這種環境下，人們往往不會自覺的遵守制度。但是，如果我們安排一個帶袖標的大媽，專門站在路口，即使不罰款，恐怕人們的自覺性也會大大提高。
