導語：進入21世紀，人的作用被提到了前所未有的高度，人力資源管理專業也越來越炙手，成爲人們爭相進修的課程，企業中的人力資源管理實踐也進行得如火如荼。
一、人力資源管理架構作爲一名直線經理人，即非人力資源經理，有必要對人力資源管理架構有一個概略性的認識。
(一)人力資源管理與傳統人事管理的區別。簡單地講，傳統人事管理偏重於人事行政管理作業，只是在處理招聘、出勤、獎懲、薪資、檔案管理等一些行政事務性的工作。傳統人事管理也做新人入職培訓等一些培訓工作，但很不深入，沒有體系，目標把握性不強。傳統人事管理技術含量少，因而地位不高，大都只是屬於行政部或者總務職責裏的一小部分，往往由一個人或幾個人來做。傳統人事管理工作者被認爲扮演着居委會大媽的角色。在現代企業裏，人力、物力、財力構成了企業三力，人力也成爲企業的一個非常重要、不可或缺的生產要素。物力是我們所指的產品、設備等等，財力指的是資金之類，它們都是靜態的資源，不可再生;而人力資源，除了利用物力、財力資源之外，其自身就是一種活性化的、動態的資源，它有一個突出的特徵就是可以再生、挖掘、可持續發展。同樣要說明的是，人力資源千差萬別，每一個人都具有不同的個性特徵、不同的思想、不同的經歷與學識。傳統的人事管理往往強調對人的“管理”，偏重於管理層面，有強烈的“控制”味道。傳統人事管理更強調個人對組織、個人對規章制度的服從;因而忽視人性化，缺少對人力資源的差異化管理。顯然現代人力資源管理正逐步取代傳統的人事管理。現代人力資源管理已從Personnel(人事)到HumanResources(人力資源管理)，強調人不僅是要Management(管理)，而是要Development(發展)，它側重於把人力當成資源來看待，強調人性化管理與人力資源開發，也更強調對組織目標的把握，其工作要求具前瞻性，成爲企業策略性規劃的一部分。人力資源部門正擺脫行政、事務部門的角色，而逐漸成爲一個績效部門。據此，人力資源管理工作者也正擺脫居委會大媽的角色而逐漸成爲績效改善的顧問，成爲專職的Teacher(教練)，成爲企業文化最有力的推動者，而參與到企業的各個層面。因此，未來對人力資源經理人綜合素質的要求將越來越高。現代人力資源管理與傳統人事管理的另外一個區別，就是直線經理人也成爲人力資源經理，直線經理人的角色扮演又多了一項新的職能。這是一個新的管理理念。
(二)人力資源管理領域總體上來說，整個人力資源管理功能我個人歸納爲“徵”、“選”、“育”、“用”、“留”、“查”等六個字，即徵才、選才、育才、用才、留才、查才(考覈)，加上其基礎工作，即“工作分析”，人力資源管理的功能就只有這麼多。
(三)、人力資源發展。在人力資源發展裏談些什麼?要注意哪些?人力預估、人力培育、績效評估構成了人力資源發展的三個動作。人力預估與非人力資源主管關係密切。在人力預估裏面，“現階段及未來用多少人，工作發生變化需要什麼樣的人”，此項工作需要直線主管來做，因爲他最清楚，而不是人力資源部門主管最清楚。人事主管當然要知道如何去控制人力，但他少不了直線主管的協助。人力培育也絕對不只是人力資源部訓練單位的工作。人力培育包括幾個大項：
(1)OFFJT;(2)DST，即OJT;(3)SD;(4)TT。
其中DST(DEPARTMENTSKILLTRAINING)，實際也就是我們所說的“OJT”，主要是指“部門專業訓練”，即在崗位上的訓練(ONTHEJOBTRAINING);OFFJT(OFFTHEJOBTRAINING)是指“養成訓練”，也就是我們所講的內訓、外訓;SD(SELFDEVELOPMENT)指個人“自我啓發式訓練”;TT(TEACHERTRAINING)指的是“內部講師訓練”。以上這些其實都不只是人力資源部的工作，應是所有經理人的工作。實際上做得最多的就是“DST”，即部門工作教導，是所有經理人隨時隨地在工作崗位上的教導，比如說經驗傳承就是在這裏體現的。人力資源部的側重點是在整合公司的訓練，規劃公司的培訓體系。而具體的訓練講授，是那種屬於公共性的訓練，比如管理理念的訓練、如何做工作教導等等;還有“TT”，也就是內部講師訓練等，這一些纔是人力資源部的工作。績效評估同樣也少不了非人力資源經理具體參與，用什麼樣的標準考覈，考覈什麼樣的內容，實際考覈的執行，績效面談，考覈結果的運用等，都是直線經理具體操作的。
(四)、員工管理所謂的員工管理包括：考勤、獎懲、薪資、福利、離職等，都是一些人事行政的事物性工作。員工的任用、留用，員工關係的處理，員工的發展、員工共識的產生，這一些都無疑成爲非人力資源主管的工作之一。任何層級的主管都有員工管理的職責，有義務讓自己的下屬如何提高工作意願，如何去激發他們的工作潛能。人到了你的工作團隊，你就是要考慮提升他的績效。這一些都歸結爲員工管理。此外直線經理人還要凝聚團隊，搞好員工關係。員工關係不等於勞資關係。這裏所說的員工關係，即勞工關係，它涵蓋了三種：A、勞資關係;B、勞管關係;C勞勞關係。A是僱傭關係;B是主從關係，即主管與下屬的關係;C是同事與同事之間的關係。你是主管，你要凝聚你的團隊氣氛，塑造好的團隊氣氛，讓大家能夠愉快地相處、工作。實際上這也是人力資源管理裏面“人性化管理”的一個必然要求。現代企業有兩個重要的環境因素，一是硬體環境，二是軟件環境。硬體環境指工作的硬件，如辦公設施，這是公司的事情，它與公司自身的經濟能力有關;軟件環境指氣氛，指心理環境，氣氛的創造是我們所有主管的事情。所有的主管都責無旁待地要爲創造良好團隊氣氛而努力，尤其在知識員工越來越多，民主程度越來越強的今天。非常可惜的是在現實管理中，有不少的團隊氣氛不僅談不上是好氣氛，簡直就是詭異。主管高高在上，不具備一點親和力，他除了考慮到自己的事情以外，很少真正去關心下屬;因而優秀的人才不斷離職，此種狀況可稱之爲“英才早逝”;如此又哪裏會產生好的團隊績效?
(五)、總體人資與個體人資的區別對這一點，非人力資源主管只要稍加了解即可。總體人資指的是以政府或國家爲基礎所做的人力資源規劃與管理;個體人資是指以企業爲規模所強調的人力資源規劃與管理。二、非人力資源主管的人力資源管理功能一般來講，非人力資源經理人應該具有如下的人力資源管理功能，這些也是直線經理人應具備的工作職責之一：
(一)、人員的招募、任用一般而言，人員的招募，人力資源部只是做初選的動作，而複選是非人事主管的事情。面談、專業測試都是直線經理人的工作之一;作決定任用，也由直線經理人根據自己的核決權限來決定。所以非人力資源經理要有面談的技巧，要有任用決策的技巧和能力。不管你是否相信，聘用到一個完全合適的人真的不是一件容易的事情，甚至公司可能會因爲用人不當而帶來巨大損失。曾經在我工作過的一家公司生產部招聘到一位噴漆課主管，薪水是2500元/月，一個月後他被辭退了，因爲發現這個人並不是公司真正需要的。短短一個月的時間，新人僅僅剛剛開始瞭解公司狀況，你能指望一位新聘用的人能做出什麼成績?不過薪水得照給，損失的是誰?是公司!很顯然，如何用人、聘人實際也是一門學問。許多知名大企業的決策者無一不是用人的高手，如松下幸之助。我曾親眼目睹過面試官對應徵人員窮兇極惡的打擊，問話的方式與法西斯審訊並無二至。那位經理在人才市場招聘時對應徵者說：“你真的做過?不要騙我啦!假使將來你到了我那裏，如果不行，我就一腳把你踢出去，一分錢都不會給你。”那位可憐的應徵者爲了得到一份工作居然還不失風度，勉強擠出一絲笑來。當然我也知道那位應徵者最後根本沒有去複試。你現在一定不要有這樣一個錯誤的觀念，你不要以爲你施捨給應徵者一個工作的機會，實際上是應徵者給了你的公司一個機會，一個瞭解與合作的機會，你要慶幸你可能找到一個好的工作夥伴。另有一件事情也必須牢記在心，在公衆場合你實際代表公司的形象。作爲面試官，你要表現出你的怏怏大度，讓別人從你的身上看出你所代表的公司，讓人感到你公司所有的人都是跟你一樣有學識、有禮貌，否則，你很難吸引到優秀的人才。
(二)、提升部屬工作意願會不會做是一回事，願不願做又是一回事。在我們看來，部屬有能力去做，但他不願意採取行動，這是最大的管理缺失，說明在人力的運用上出了偏差。不錯，你有十足的權利解僱這位工作不積極的下屬。但是，你是否檢討過自己?請你站在員工的立場爲他想想看，難道真的全是他的問題，而自己就沒有一點該負擔的責任?根據我們的實踐，進入職場的員工，基本上沒有人想到如何逃避工作，如何偷懶，相反都是極力想把自己的本職工作做好，期望得到上司的肯定、同事的認可。事實上確有所謂“不可救藥、懶惰的傢伙”存在，但肯定那不是出於他們的本意。部屬缺少工作意願，其原因有很多方面;作爲主管人員要認真、細緻地去思考、分析：工作不適應;工作單調;人際關係不好;不公平;薪水不滿;沒有發展的機會，等等都有可能影響部屬的工作意願。作爲非人事主管，你的一個重要人力資源管理職責，就是想辦法真實而全面地瞭解部屬，本着真誠關心的態度，找出部屬真正所謂“懶惰”的原因，然後再逐一解決。
(三)、教導和訓練部屬很顯然，每一個部屬的績效構成了團隊的績效，因此你有100%的責任提升部屬的工作技能。如果僅僅抱怨部屬能力不足、技能缺乏，除了損害到主管自身的形象，使部屬喪失信心、失望之外，再沒有什麼實際的好處。這是很淺顯的道理，遺憾的是現在仍有許多主管不清楚它的重要意義。例子很多，就不在此做更多的說明。不過，從實務出發，我將強調如下幾點。
1、“忙”不是藉口。很多的經理人開口即說：太忙了，哪有時間做培訓。這句話起碼說明了兩個意思：一是授權的工作沒有做好，你沒有很好地把自己的事情分配給下屬去做;二是你的頭腦裏對人力培育未能真正引起重視。“忙”不能成爲推託教導訓練部屬的藉口，你應該實際承擔你應負責的義務。當然，正式的培訓課程因爲有計劃、有目的而能夠有較好的成效;但不見得一定要舉辦正式的`培訓課程。實際上你隨時都可以進行訓練，且實際也在做，比如晨會、例會、一次討論、一個示範等都能夠起到訓練效果，甚至是你的爲人、作風、習慣等等都能對部屬產生深刻的影響。不過我更希望這種無意識的培訓應儘可能地設計你的培訓目的進去，收效當然也會不一樣。
2、沒有學習的機會成爲離職的原因。曾經常與離職員工作離職面談，往往其中有不少被公認優秀的同事告訴我，他離職的根本原因就是“在公司裏學不到東西”。他說他從進入公司開始只是付出自己的努力，貢獻自己的聰明才智及過去的經驗，而公司沒有給過他任何充電的機會。再發展下去，自己將成爲一個時代的落伍者。做爲一名稱職的非人力資源經理人，一方面要善於擠壓部屬的能力，另一方面還需肩負起爲部屬“充電”的責任。
3、“留一手”已不適合今天的時代。在早期資訊不發達的時代，作爲主管，爲了顯示你的能力、本事，或以此維護自己的權威和影響，“留一手”或許有一定的效果。但今天已經是一個“秀才不出門，盡知天下事”的時代，資訊十分的發達，從你這裏學不到的東西，部屬可以從其他地方去學到。“留一手”，除了部屬或團隊績效可能不會好之外，你作爲主管的向心力與凝聚力也一定不會好。
(四)、激勵部屬從小孩學步你會發現，由於受到媽媽的激勵，小孩子會興奮地多走幾步;足球場上你會看到，由於受到球迷狂熱地助威，球員會爆發出無窮的力量，這種助威也正是一種激勵的方式。事實上，所有的人都要受到激勵，包括你自己。當你的上司在公司的會議上稱讚你的團隊是一個好的團隊，成績是如何優秀，那時候你又是什麼樣的感覺呢?你是否有想把工作做得更好的念頭?一定會有!因此，請你務必記得你的部屬與你一樣，他需要你的激勵，也不是一次就可以完成，而是要持續不斷地進行。
1、激勵是一種能力：事實上，很多經理人並沒有認識到這一點。許多經理人實際上很有激勵的才能，可惜沒有意識到要善加運用，只用了不到自己激勵才能的2%。有的經理人非常“吝嗇”，他吝於開口，只是在安排部屬一個又一個的工作任務讓部屬去完成，卻幾乎從來沒有對部屬說過哪怕是“你做得太好了!”這麼簡單的話。
2、激勵應當因人而異：根據馬斯洛的五大需求理論，每個人都有不同的需求，同一個人不同時間的需求也不一樣。當一個在沙漠里長途跋涉多日，沒有吃，沒有喝的人，除了給他水和麪包，給他黃金難道會有什麼用嗎?毫無疑問，優秀的經理人都能夠走到部屬中間，善於瞭解部屬，善於發現部屬的個人需求，從而採取不同的激勵措施。
3、激勵的方式有兩種：一是物質層面的，另一個是精神上的。從物質上來講，有加薪、晉升、獎金，給予更高的工作挑戰、工作崗位輪調等等;精神層面則爲語言上的，沒有固定的模式，表現爲稱讚、肯定、表揚等等。很難講哪一種激勵方式更重要、更有效。不過，物質層面受到的限制要多一些，往往要考慮到公司成本、公司的組織結構、工作分配本身;而精神層面就不一樣，可以隨時隨地進行，而且成本低、效果佳。比如，我們不可能每天都能夠爲部屬加薪，但可以每天都對部屬的成績給予充分的肯定。當然激勵這種方式是要運用一定的手段才能夠達到我們預期的效果，有一點請牢記在心，激勵下屬時一定要出自真心，也要做得滴水不漏;否則會讓部屬感到你虛僞、缺乏真誠。
(五)、進行績效評估績效評估是非人力資源經理人一個非常重要的職責。部屬到了你的工作團隊，他到底做得如何?人力資源部不是最清楚，只有直線經理最清楚。績效評估在整個人力資源管理中佔有重要的地位，它是工資、獎金、晉升等工作的基礎和依據，是經理人對部屬所做的一個整體性評價。與此同時，部屬經過一段時間的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遺憾的是很多主管輕視績效考覈，要麼認爲績效評估是一個填表的數字遊戲，要麼就認爲比較繁瑣，也不能真正運用考覈的結果。作爲非人力資源經理除了要認識到績效評估的重要性之外，還要強調如下兩點：
1、績效標準的設定與量化。用什麼樣的標準去考覈員工，這是績效考覈中最爲重要的問題。一份好的工作說明書已經對某個崗位、某個部屬的工作職責作了清楚的說明，但還不夠。作爲經理人，你應該與你的部屬去做雙向溝通，做績效考評的初期面談。不要以爲這是件什麼困難的事情，只不過要花些精力而罷了。一個很簡單的方法就是：對於這項職責，部屬應該做到什麼樣的程度，你就會滿意。這樣在溝通之後，將雙方認爲達到滿意程度的事項記下來，績效考覈的標準就訂定出來了。你一定要注意標準的高低問題，保守的部屬往往會訂一個低一些的標準;而期望值高的部屬往往會自己訂一個高一點的標準;但無論如何，你的目的是訂一個切合實際的標準。
2、“雙贏”與績效發展。人力資源管理要講“雙贏”，企業要進步，員工也需要與公司一起成長。所以在人力資源管理觀念裏，我們講績效發展(PerformanceDevelopment)，而不僅是績效考覈(PerformanceManagement)。考覈的目的不僅在於晉升、獎金、調薪等方面的運用，更應該成爲部屬與主管溝通的工具，從績效溝通中肯定屬下的工作成績，幫助他找到自身存在的問題與不足，需要提升的知識與技能，甚至是需要訓練的課程，你還要幫助他確定他在公司內發展、努力的方向，也就是我們所講的職涯規劃。
(六)、做好諮商輔導在人事管理領域裏，不會談到諮商輔導，只在人力資源管理裏面才談到。部屬有時候會找你談到一些問題，有的是工作上的問題，有的卻完全是個人問題，比如戀愛、家庭、糾紛、健康、法律等等，甚至是買一樣小東西。看起來這些與工作是沒有多大關係，但仍然很重要，你不能忽視它，可能一些工作之外的問題會對部屬的績效產生很大的影響。需要注意的是，部屬爲什麼會向你詢問?是因爲他認爲你熱忱，認爲你能幫他解決問題;正是信任和認同你纔會向你請教、諮詢。這應該是一件令人高興的事情。當部屬不再向你請教，而向其他人去諮詢時，建議你應該思考一下你與部屬的關係是否有了問題。另外，部屬有時候受到委屈、待遇不公正，心情不安、煩悶、憂鬱等等，如果他向你傾訴，千萬不要沒有熱情，不要把他看成是“問題”員工，反而要放下手頭的事情，認真傾聽。如果手頭上的事情緊急，可即時詢問事情的大致情況後再約時間與他溝通。有時候部屬並不是想你幫他解決什麼問題，而只是要找到一個傾聽的對象來發泄罷了。請你相信，做好諮商輔導，做部屬的朋友、師長往往會收到很多意想不到的效果。以上直線經理人的人力資源管理功能如此之多，是否人力資源部已無事可做?飯碗已被直線經理人給砸了呢?當然不是，人力資源部仍有許多的事情要做。比如人力資源部要制訂一系列的人事管理規章制度，合理控制人力編制，做好人力需求規劃，調整組織結構;尋求招聘管道，實施人員招募;確定公司培訓政策，策劃培訓體系，制定、實施培訓計劃;規劃公司的薪酬體系;規劃、實施公司人員調控政策;推動工作分析、績效考覈;協助直線經理人充分發揮其人力資源管理功能。說得通俗點，這個世界真的是一個“搶飯碗”與“砸飯碗”的時代，競爭激烈，危機四伏。那麼，作爲一名優秀的經理人，除了帶領自己的從屬團隊努力達成公司的目標之外，你還能爲公司做些什麼呢?
