“今天的生活是因爲你三年前的選擇。”因此，作爲企業管理層的重要一員，你必須對組織的績效負責。接下來應屆畢業生小編爲大家分享HR經理人做績效必須回答的問題，希望對大家有所幫助。
這三個問題需要HR經理人們回答：
第一、 績效是什麼?
第二、 績效從何處來?
第三、 怎麼做績效?
我們認爲這三個簡單的問題很值得經理人探討，前兩個問題屬於“知”的範疇;第三個問題則屬於“行”的範疇。
在管理諮詢過程中，對待績效這個問題，我們發現很多管理者有兩類易犯的錯誤：
一、 爲績效而績效。(根本目的沒有搞清)
二、 不顧大局，不圖長遠(只見樹木，不見森林，玩一堆數字遊戲)，
或許是：今天的決策，明天的成果。
也可能是：今天的決策，明天的苦果。
常言道：不見廬山真面目，只緣身在此山中。我們不妨跳開來看，從更高更深的層面上來認識績效問題，而上面所提出的這三個問題，恰好是一把打開真理大門的鑰匙。
第一、 績效是什麼?
首先，我們把績效問題框定於企業。
因此，在回答績效是什麼之前，有必要了解企業管理的幾個本質問題，我們不妨拾一點大師的牙慧：企業是什麼?我們的事業將是什麼?我們的事業應當是什麼?這三個問題，如果能很好的回答，那麼後面績效的事，可能要簡單容易得多。
再往下，行業本質是什麼?企業特點是什麼?這些也值得我們去研究。
最後，我們要認識績效的定義與概念。也許，很多人不屑於回答，認爲這很簡單，或者乾脆表示：仁者見仁，智者見智，完全可以把績效定義上千種。是的，站在不同角度，績效會有不同的定義，比如，我們就看到一組非常恰當的定義，不妨抄錄如下：
(一)從管理學上看，績效是組織期望的結果，是組織爲實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出;
(二)從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關係，績效是員工對組織的承諾;
(三)從社會學角度看，績效意味着每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的
那份職責。
……
等等。
由此我們也可以看處，績效不是一成不變的，作爲管理層，就看我們如何對它進行定位。但並不是說，績效是一個琢磨不透、忽左忽右的東西，它總有一些本質的東西存在。(真是你不說我還明白，你一說我倒糊塗了。很好，說明你已經動腦子了)
那麼，績效到底是什麼東西呢?
再說點題外話，爲什麼要將“什麼是績效”這個問題首先提出來呢?我們認爲，做任何一件事，首先要解決認知問題，認知沒解決好，後面所運用的工具以及技術問題都是在做無用功。
一個人的眼光和氣度決定了人生的格局，同樣，管理層對績效的認識深淺，也將決定了這個企業績效的走向與最終成果。
如果難以給績效下一個統一定義的話，那麼我們不妨在績效前面加個定語，比如：經濟績效，管理績效，部門績效、個人績效等等，這樣看上去就容易理解得多，管理層需要根據企業自身的實際需要以及短、中、長期目標，給績效一個恰當的定義並達成共識。
如果沒有解決好績效認知問題，那麼在操作過程以及效果來看，可能後面所做的一切都是白搭，甚至於南轅北轍，給企業帶來危害。
那麼，績效究竟從何處得來，顯然，這需要我們進入下一個議題。
二、 績效從何處來?
其實這個問題同樣屬於知的範疇。
我們知道，企業存在的目的是創造顧客。
那麼，績效存在的目的又是如何呢(爲什麼而存在)?它有什麼樣的功能?
績效爲什麼而存在?個人以爲，它是爲了維持事業正常運轉並得以發展的一種資源。沒
有績效，企業將無法生存，因此，問題不在於有沒有績效，而是在於績效的好壞、高低之分。
績效有兩個基本功能：一是導向功能，二是評價功能。這個不需要再贅述。明白了上述
幾個簡單的疑問，下面我們就開始分析績效的來源問題。
首先需要澄清一點的是，績效不是來源於那些崗位說明書以及各式圖表、工具等，也不是把表格填寫的如何好看，把新工具運用的如何完美，更不是HR所追求的如何專業，因爲我們必須把企業看作是一個整體。如果真的用一句話來概括的話，那麼我們願意說：績效來源於顧客、供方與組織。
一、 來源於顧客。這個很好理解，顧客是我們的衣食父母，企業經營績效的好壞與客戶息息相關，企業最基本的兩項職能是營銷和創新，因此我們在做績效設計時，無論考慮到什麼其他因素，客戶這一項是永遠也少不掉的。
二、 來源於供方。作爲供應鏈中的重要一環，能否準時供應優質的原材料，企業能否根據企業運營進度與價格波動選擇供方，直接關係到經營績效的成果。
三、 來源於組織。這是績效成敗的核心所在，組織中的管理團隊以及每一個成員，採取何種生產系統和組織方式，以使生產關係適應生產力的發展，這將是我們管理層永遠面對的課題和難題。如何使物料流、信息流、資金流達到均衡的理想狀態，這更需要我們深思並做一些切實可行的工作。
下面我們就進入第三個問題“怎麼做績效”，也是本文真正論述的核心所在。
三、怎麼做績效?(行)
彼得-德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在於“知”而在於“行”。
清楚了績效的概念及其來源，那麼下面，我們就來共同探討“績效管理”，也就是“行”的問題。
前面我們已經知道，企業不是存不存在績效的`問題，而是怎樣提升績效、改善績效的問題。
因此一個新問題擺在了面前：績效管理的根本目的是什麼?
我想，不外乎有兩點：一是爲了達成或實現企業的總體目標;二是爲了績效的持續改善。
有了方向，還需要遵循一些原則。比如：目標相一致原則(所有的目標都必須圍繞總目標而展開);全員參與原則(目標要經過績效管理雙方協商一致)等等。
下面我們來探討下績效的工具和方法(離開企業討論方法和工具，其實沒有多少實際意義)。
“工欲善其事，必先利其器。”做績效管理，同樣如此。第一、我們必須獲得必要的支持(老闆、高層管理者、員工等);第二、有良好的管理基礎和配套制度(如果沒有這個基礎，可能要從系統處着眼，從一點一滴處着手，有計劃的建立起來)。沒有這兩個方面，可能對績效管理的效果會大打折扣。
在績效工具的選取上，現在很多企業很流行KPI、BSC等，其實，工具和方法，不在於如何新穎，而在於是否符合基本管理原則，在於是否符合企業實際，在於如何推行和應用，因此我們需要注意兩個問題：工具的選取(適用)、工具的使用。
工具只是提供了一種解決問題的思路和方式，更重要的是，企業需要設定明確的目標來加以支撐。
目標類型有很多，按照層次可以化分總目標、次目標和個人目標，按性質劃分可分爲定量目標(需要考慮三個問題：能不能量化?是不是值得量化?量化是否準確反應了事實的真相?)、定性目標;按特點可分爲例行目標、例外目標;按行爲和結果可劃分爲行爲目標和結果目標。
大師說過：企業需要設定目標的八大領域——市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求。
這八大領域基本上囊括績效管理的範圍，無論是當今流行的KPI，還是BSC，追根溯源，其實並沒有脫離這樣一個範疇。
當然，這只是提供了一個大的框架，再細化下去，需要在各個領域、各個管理者、各個員工有針對、有重點的設立目標，但無論怎樣設立，都不能背離了企業宗旨和總目標。
值得注意的是，對目標的設定，需要符合SMART(具體、可衡量、能夠實現、現實、時限)原則，事實證明，這也是通行的好做法。
在衡量標準上，我們可以從數量、質量、經濟績效等幾個方面來加以衡量，還應當包括績效評估週期、權重等等一系列因素，因爲牽引出來的問題很多，不再一一論述。
需要指出的是，目標和標準是有區別的，二者不是一回事。
總之，“正確的目標只有一個，但是達成目標的途徑卻有很多。”
百川歸海、條條大路通羅馬，實際上，我們可以在各個崗位、各個領域做出應有的成績，我們的團隊對企業作出卓越的貢獻，這就是最好的績效。
