取勢、明道、優術是CEO卓越之道!
管理作爲一種實踐活動由三個維度構成：管理客體(管什麼)，管理主體(誰來管)，管理中介(如何管)。文章分別探討卓越CEO的三維藍圖——取勢：如何洞察全局;明道：如何聯通全局;優術：如何管理全局。三維CEO有效管理框架圖(見附圖)用以幫助CEO樹立系統思維、理解特定職責以及構建管理體系，最終成就卓越績效。
一、取勢：洞察全局
企業如何取勢成長?
任何一個產品、市場、行業乃至產業的發展軌跡都是一條S曲線——從弱小到強大，再由盛轉衰，形成一個週期，直至被新的業務所代替，從而開始另一個新週期。那麼，企業如何實現基業長青呢?成功企業一般是通過不斷佈局三個層面的業務來實現卓越績效的——可持續的盈利性增長(見圖1)。
企業的成長是一個攀登S曲線並跨越新S曲線的過程。
一是攀登S曲線，實現核心業務擴張。核心業務擴張的關鍵議題是“何處競爭”，即專注於一個強大的核心業務，以核心業務爲基礎，沿着整合後的現有客戶、渠道、區域、產品及服務、行業價值鏈，從各個方向和層面向相鄰領域一步步地擴張，創造一套可重複運用的擴張模式。
二是跨越S曲線，實現核心業務轉移。核心業務轉移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業務必須戰勝兩種風險的挑戰：在市場機會和風險方面，構建基於價值鏈的商業模式，從而爲目標客戶羣體選擇、提供和傳遞獨特的價值;在內部資源和能力方面，彌補綜合能力的差距。
華爲公司就是一個不斷攀登S曲線並跨越新S曲線的典範。第一階段，自1988年創業始，華爲集中所有資源打造價值鏈的競爭優勢，佔領“微笑曲線”的制高點——研發和市場。第二階段，從1998年始，華爲全面建設適應全球化市場的管理平臺，與美、歐、日十多家諮詢公司合作，大規模引進西方管理流程，形成了一套相對完善的管理體系。第三階段，從2003年始，華爲開始大規模進軍國際市場，先是迂迴式，從非、亞一些第三世界國家入手;再到正面競爭，進入歐、美、日主流市場;再到合作與競爭，與幾大競爭對手之間基本達成了動態的戰略平衡。
如何評估企業系統?
定期評估企業系統是CEO的一項重要工作。它可以評估出產業環境的吸引力和企業自身在行業內的相對競爭地位，並據此適時調整。
一是企業系統的整體評估。採用優化的“結構-行爲-績效”(S-C-P)模型，依次評估外部衝擊、行業結構、企業行爲和企業績效，同時注重各部分的互動關係。無論如何，一個好的企業系統必須符合五個特徵：盈利性——創造的價值高於行業平均和競爭對手;獨特性——獨特的定位和價值鏈;一致性——戰略符合現實，各要素與企業目標一致、能夠自我強化、內外協調並實現良性循環;持續性——堅持核心價值，優化運營體系，不斷提高競爭優勢;適應性——前瞻性領導驅動，持續創新、謹慎變革，適時更新戰略。
二是企業系統的'要素評估。對企業某一模塊或者要素的評估，需要分類、分步地逐一審查。以評估“戰略”要素爲例，列出評估“戰略”要素的檢查清單，如獨特的價值主張、特定的價值鏈、與衆不同的取捨抉擇、價值鏈內部的協調性、持續性等。
二、明道：聯通全局
CEO何以明道?
在企業組織中，只有CEO能夠總攬全局，那麼，哪些是隻有CEO才能做的事?作爲內外部和短長期的聯結者，CEO“明道”的核心在於外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項使命和職責都需要賦予兩種視角：它符合外部價值嗎?它符合長遠利益嗎?下文藉助寶潔公司的案例進行分析。
一是績效。制定長期目標和短期目標以及績效衡量標準，實現財務績效和增長目標。從外部的視角看，CEO要確定兩個最重要的目標——贏得客戶，戰勝最強的競爭對手。此外，從平衡現在與未來看，短期目標要切合實際，長期目標要實現可持續增長。
寶潔公司的做法是，針對贏得消費者設定了兩個關鍵績效指標：一是寶潔品牌在消費者家庭中的佔有率;二是消費者的忠誠度。同時，寶潔公司要求各項業務的營業性股東總回報要居於行業前三位。這樣就確保公司能贏得消費者並戰勝最強的對手，保持競爭優勢和增長。
二是領導力。言傳身教，鼓舞士氣，樹立領導形象，建立一支強大的管理隊伍。CEO要爲組織選拔和培養明天所需的人才，建設領導梯隊，培養各級高績效人員，以確保公司基業長青。
在寶潔公司，CEO要認識最優秀的前500名員工，並親自參與其中150人的職業發展規劃，他們都具有擔任事業部總裁或部門領導的潛質。CEO至少每年對他們評估一次，並讓他們在公司的董事會、午餐會和其他重大場合中出頭露面。
三是企業文化。創建公司文化，創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境。從外部的視角看，CEO要使公司價值觀符合最重要的外部利益相關者——客戶的利益和要求。這樣才能確保將外部變化與內部反應聯接起來，讓全體成員看清外部的世界。
寶潔公司的“信任”過去代表的是員工相信公司會爲他們提供終生的工作保障，現在則被重新定義爲消費者對寶潔品牌的信任以及投資者對寶潔公司進行長期投資的信心：“積極求勝”過去常常表現爲內部競爭，現在則被重新定義爲對消費者信守承諾並贏取零售商。
四是戰略。制定總體戰略方向，構建商業模式，提供資源和管理程序。制定並執行戰略是CEO的核心職責;價值定位和業務理論是戰略的核心。它需要CEO從外部和未來兩種視角界定公司“做什麼”、“不做什麼”。用產業吸引力和公司相對競爭地位兩個維度的量化指標，將業務進行分類並根據其重要性配置不同的資源。將現有業務分爲要做的業務和不做的業務;將未來業務分爲新興業務和種子業務。
