企業活力來源於不斷變革!缺少了這種活力，大型組織的改革就很難成功，或許可以說完全不可能成功。
企業改革是要靠具體事件而引發的，如經理人的更替。董事會首先應採取的行動之一，就是通過重新定義董事會和高管團隊的職責，理清一直模糊不清的管理權限體系。然後，管理層通過分析存在的問題，提出一個重點計劃，傳達給整個組織進行改革的目標，並着手確定哪些事情企業自己可以做，哪些事情企業不能做。在未來的時間裏，公司要任命一個工作團隊來推動改革。最初的焦點主要集中在執行一些好的創意：推行新的標準運營流程;計劃能反映經營責任的機制。
但是，改革並非每個人都理解，要將這些好的創意轉化爲業績的提高需要大量的組織活力。在幾個月的時間內，問題可能越積越多：抱怨缺乏磋商的工會組織阻礙了新的人員管理系統;繁瑣的程序耽擱了車間的重要任命;缺少訓練有素的主管削弱了提高服務速度的努力。員工開始質疑新的運營方法。原來樂觀自信的管理者顯示出對他們的交付能力缺乏信心的徵兆。出現了要求放慢改革節奏和修改財務目標的呼聲。儘管董事會和高管層繼續參與和支持改革，但組織卻感到它正在進入人們所稱的“荒涼谷——改革進程因此而陷於停頓。
正如那些曾經有過類似經歷的'高管們確信的那樣，上述企業的境遇並非獨一無二。許多改革都是滿懷激情地開場，但僅僅只能步履蹣跚地維持半年時間。在最好的情況下，“改革之車”會在進行修理和重新注入動力之前掉一兩個車輪;在最壞的情況下，改革計劃會陷於停頓。
在這種不穩定的情況下，爲了重新點燃改革激情，克服組織慣性或挫折，並使改革計劃重回正軌，領導者能夠做些什麼呢?他們能管理組織活力，在一開始就避免步入“荒涼谷”嗎?我們發現，通過利用一些技術手段來測評主要領導者的活力水平，企業實現其改革計劃目標的機會就會增加。
爲了確定創造活力和消耗活力的因素，我們基於對10個不同領域(其中包括戰略、能力與價值、員工事務、利益相關方和設備等)的數十個問題的應答，開發了一張簡易的活力水平測評表。通過對應答情況進行定位，企業就能夠確定活力正在耗散的領域及其原因。
同時，還有一個顯然迫切需要解決的問題就是使來自價值鏈所有組成部門的代表對計劃和目標達成共識。在某些情況下，對計劃進行了修改;在另一些情況下，人們則必須改變他們的想法，說服自己堅定不移地執行原計劃。公司成立一個專門解決設備有效性和可靠性問題的團隊。對現有的人事管理程序也進行了改革，從而推出一個主管基本技能培訓計劃。
在經歷實施變革艱難時光以後，公司開始執行一種新的運營模式，它涉及到所有的員工(從高管人員到一線工人)，覆蓋了各種業務範圍，企業將在加速實施首個績效改進計劃時所獲得的經驗教訓應用於其物流網絡的其他領域。公司的利潤和生產率提高，成本下降。接下來，股東的資本和儲備增長翻倍，公司員工領到了豐厚的獎金。這些成功爲下一階段的改革計劃創造了活力，並且重新恢復了組織繼續進行改革的決心。
要強調的是，項目團隊必須進行自我評估，而不是由外來機構對其進行評估。組織應該在改革進程中的四個關鍵時間點測評它們的活力水平，這些時間點包括：在改革開始時(以確保與背景和目標協調一致);在高管批准執行計劃時;在整個執行階段;在最終從項目團隊移交到生產線時。
