本文論述了“客戶和市場”是企業的核心競爭力這一觀點，下面和小編一起來看看吧!
如今，衆多行業的上游活動比如供貨、生產和物流已經被商品化或外包了，這已經是公開的祕密了。而旨在減少顧客花費和風險的下游活動，正在成爲價值創造的推動力和競爭優勢的來源。就拿買可樂來說，在大超市或者倉儲店裏，如果一位消費者購買一箱裝有24罐的可樂，單價大約爲25美分。但如果在一個炎熱的夏天裏，他正在公園中飢渴難耐，即使花上2美元從自動售貨機裏購買一罐冰鎮可樂，他也不覺得貴。這高達700%的溢價並不是因爲購買了質量更好或不同的產品，而是因爲購買的便捷性。顧客看重的是：不用記着要提前買上一箱可樂，拿出其中的一罐，再找個地方存放剩餘的，還得一天到晚地拿着那罐可樂，絞盡腦汁想着怎麼讓它在自己渴了的時候還和冰鎮的一樣。
現在“客戶和市場”是企業的核心競爭力
下游活動，比如將產品投放到特定的消費環境中銷售，在消費者選擇品牌時起到的作用日益重要，而且也是培養客戶忠誠度的基礎。同時，下游活動也佔公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重點已經轉向下游活動。
在過去，工廠曾是企業競爭的優勢所在，如今早已時過境遷，很多公司關閉了工廠，採用外包的形式進行生產。不過，經營策略仍然受到工業革命魔掌的驅使。公司的經營仍然圍繞着生產和產品進行，以銷售量來衡量成敗，公司的希望完全寄託在生產銷售環節。與生產相關的活動的目的都是爲了實現產能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晉升。企業對如何生產和運輸產品瞭如指掌，但問題是，其他公司對此也一清二楚。
因此，引導商業策略方向的問題不再是“我們還能生產什麼別的產品?”而是“我們還能爲客戶提供其他什麼服務?”客戶和市場，而非工廠或產品，纔是當今商業的核心，現在要求管理者重新考慮那些由來已久的策略。
首先，競爭優勢的源頭和途徑現在位於公司的外部，而且這種優勢具有累積性，會隨着經驗和知識的增長與日俱增，並不會隨着競爭對手的.迎頭趕上日漸消失。
其次，競爭方式會隨着時間的推移發生改變。下游競爭已不再侷限於生產出更優質的產品：公司的重心應該放在滿足客戶的需求上，找到與顧客購買標準一致的位置。對於市場如何看待自己的產品，選擇什麼樣的競爭對手方面，公司具有發言權。
再次，目前市場的節奏和變化取決於客戶不斷變化的購買標準，而非取決於產品或技術的改進。
在爭取上游競爭優勢的過程中，各家公司競相獲取獨特的資產或能力，然後築起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動的保護程度就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。如果核心競爭力在於生產流程，參觀工廠就會受到嚴格控制。如果公司認爲研發最爲重要，實驗室周邊的安保措施一定會非常周密，同時還會有一個律師團隊致力於保護公司專利。如果公司非常重視人才，就會爲員工提供時髦的辦公空間和豐盛的午餐，配備瑜伽教室和休息室，允許休假，實行彈性工作制。
相比之下，下游的競爭優勢來自公司外部，來自與客戶、渠道合作伙伴及補充服務提供商的外部聯繫，常體現在與顧客的互動過程、市場信息和消費者行爲上。
在品牌推廣領域有一個經典的思維實驗：試問如果可口可樂公司的實物資產一夜之間付之一炬，其融資及恢復運營的能力是否會受到影響。大多數理性的商業人士給出的回答是，可口可樂的確需要一定的時間和精力來恢復元氣，但順利融資以便東山再起可能不會費吹灰之力。可口可樂很容易就能吸引那些尋求未來回報的投資者。
實驗的第二部分是，如果可口可樂公司遍佈全球的70億顧客一夜之間患上選擇性失憶症，忘記了可口可樂的品牌及相關信息，那麼結果將會如何?顧客們多年以來養成的消費習慣將不復存在，口渴時不會想着去買可口可樂。在這種情況下，大多數商業人士都同意，即使可口可樂的實物資產毫髮未傷，想要募集資金重整河山也會非常困難。由此可見，喪失下游競爭力，即切斷消費者與品牌的聯繫，要比喪失上游資產的後果更爲嚴重。
在市場中建立和培養與消費者的聯繫能夠創造出一種粘性，也就是說，即使競爭對手能夠提供等同或更好的產品和服務，對其客戶(或補充服務提供商)也不願意或者不能對其產生取而代之的念頭。幾百萬甚至上億的顧客一如既往的忠誠，纔是品牌或者公司真正的競爭優勢。
