員工能力，是人才管理的起點、也是終點，更是人才管理最底層的理論。那麼在討論人才管理和人才發展之前，必須要釐清底層的能力結構，即能力到底是什麼？企業中如何有效解構能力？才能真正管理好員工的能力，實現員工能力成長，從而助推企業經營。
01
應用員工能力模型時存在的普遍困惑
能力這個詞，大家都能夠理解和交流，但其內涵的解讀卻是因人而異，往往兩個HR在討論能力，但其實能力的內涵卻完全不一致。對於能力，每個諮詢公司和學術專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基於能力的評價和發展體系也就難以建立。
總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內部結構進行了解析，區分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內涵進行了說明，具有經典性和權威性。
然而，當這樣一個能力的冰山模型呈現在我們面前的時候，作爲企業的人力資源工作者，肯定是感覺無從下手，在使用時顯得過於抽象而難以應用。於是學習了各類能力模型，包括勝任力、素質模型、工作風格、領導行爲、領導特徵等等，但在衆多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會有一堆的問題困擾着HR，筆者嘗試列舉幾個自己在工作中經常遇到的困惑：
問題1
能力的內部結構到底包含哪些要素與特點，相互之間是否存在因果和邏輯關係？
問題2
不同類型的員工，所需要關注的能力點有哪些不同？
問題3
不同的能力要素，成長性是不是存在差異，哪些能力是可以發展，哪些能力是難以改變的？企業需要在哪些角度投入資源？
問題4
在人力資源的具體應用上，各個模塊如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合於培養髮展，哪些能力要素適合於人員招聘選拔？
這些問題如果不梳理明白，員工能力就會一直是團迷霧，而失去這個根基，能力體系和能力標準難以成型，人才管理工作就像霧裏看花，難以有效運轉。
02
解構員工能力的內在屬性：組織與個人屬性
作爲企業僱主，在我們深入解讀員工能力的時候，一方面會把員工能力放到組織框架中，基於行業特性、發展階段、業務模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基於員工的個人框架，這是作爲一個人本身所擁有的情感、經歷以及個性等，這從他/她的家庭和環境中發展而來。因此，當我們從組織視角和個人視角去看員工能力的時候，就會發現員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。
對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強，與崗位、行業高度相關；越是潛在的，如個性、風格和動機，個人的屬性越強，與個人的生理特質和潛意識越相關。
組織屬性越強，較容易習得，在崗位、企業和行業進行累積而愈加豐富；個人屬性越強，越穩定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經歷所決定。
過往，我們在思考能力、定義能力的時候，總是把個人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會顯得非常混亂。我們在思考能力體系和能力標準的時候，一定要把能力內在邏輯解剖清楚。
03
員工能力兩大屬性的邏輯關係
在能力的內部邏輯和長期發展性來看，個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。
我們在考察大學生，主要考察能力的冰山下部分，因爲，大學生還沒有經歷過崗位、企業和行業的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來看他的未來成長性。因此大學生特別需要系統培養，儘快豐富其冰山上部分的能力結構。
同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經變得比較穩固，而且較難改變，這也是企業不需要對個人屬性的能力發展投入過多的精力進行培養的原因，而只能成爲人員篩選和潛才選拔的依據。但進入職場後，員工的知識技能和經驗得以快速積累和發展，就是人生和職場閱歷，成爲重要的資本和籌碼。
因此，越是高層，我們越需要靜態的看他的能力結構，他冰山上的知識技能與經驗經過多年積累已經基本成型，也是企業在面試時需要重點考察，並在入職後能夠短期內對企業產生實際價值。個人屬性部分的'能力經過歷練，演變成了工作的風格。
04
企業應用員工能力的策略與工具
企業是一個功利性組織，不是學校和教育機構，存在的價值不是隻爲員工的能力發展。這就註定企業對員工的能力要求不可能是全面關注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。
企業需要對員工組織屬性的能力成長負有一定責任，組織需要思考有沒有爲員工提供足夠的事業平臺，有沒有提供足夠的學習機會。而個人屬性部分的能力成長應該由員工自己負責，員工要通過自身的不斷反思和學習而有所改善。
企業有限的資源聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分，關注能夠在最短週期內有效助推績效提升的能力。因此企業對人才的使用和培養，通過輪崗、培訓等方式，應該更多關注和提升員工能力的知識性和經驗性部分，從而在短期內對企業產生實質的價值。而員工能力的個人屬性，由於存在穩定性和不易改變性，是企業進行選拔和篩選人才，確定目標發展對象的重要依據。
這也要求我們進一步解剖員工能力的內涵，並把當前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進行整合性思考，真正理解其價值發揮。
當我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分佈到冰山下的深海，各自有所側重，又形成延續，構建成能力的整體。
員工任職資格管理
任職資格是一種職業資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經驗，體現出很強的組織屬性。任職資格評價主要也是考察對象所具備知識、經驗和專業技能，通過考察其工作成果和業績，也就是考察”會做什麼，做成什麼”。任職資格管理一般與員工職業發展規劃相結合，專業通道的員工主要通過其專業知識和技能發揮價值，因此專業序列的能力管理工具多可採用任職資格管理，通過定期申報、評定，實現能力的認證與晉升。
勝任力模型
企業在應用能力管理時，最普遍的應用工具是勝任力或領導力模型。勝任力模型和領導力模型，古典的定義是區分績優和績差員工的深層次特徵，屬於冰山下的部分。
但實際上，勝任力是一種綜合的能力和行爲表現，直接與目前的崗位表現相對應，並非是完全的冰山上或者冰山下，而是介於中間，差不多就在水面，若隱若現，既有潛在穩定的個人屬性部分，也有知識技能經驗的組織屬性部分。
當我們仔細審視勝任力的具體描述，實際上企業很少會使用純粹個人屬性的能力特質（即底層的能力特徵，如洞察力、感受力等），較多糅合組織屬性，如業務特性、工作要求和文化習慣要求等，比如勝任力“戰略駕馭能力”，既包含了戰略思維品質，體現出很強的個人屬性，也包含了行業發展趨勢的動態把握，具有行業和業務屬性，是一種綜合的勝任能力，而最後呈現出來是與工作績效相關的行爲描述。即勝任力更多不是領導力特質，而是領導力行爲。
勝任力更適用於管理者，因管理能力有領導特質，有冰山下潛在特質，而同時也有很強的企業、行業甚至崗位屬性，因此用勝任力模型來評價與發展管理能力是相對適用的。
潛能
除了勝任力，我們也會看一個人的潛能，尤其在應屆生招聘、人才加速發展項目時會多關注潛能。
實際工作中，我們容易把勝任力和潛能兩個工具混淆，這是我們沒有正確理解勝任力的緣故。如果我們認同勝任力是處於冰山的水面，那麼潛能就是在冰山的下面，完全是個人屬性，主要由生物性遺傳和童年環境經歷所決定，如底層的能力品質（類似智商和情商）、價值觀。
潛能是比較純粹的個人屬性的能力，它和勝任力最大的區別在於，勝任力直接指向特定的崗位，是特定崗位的標準，多用來評價當前在崗的人員和預測當前的崗位表現；而潛能多是觀察目前還不在特定崗位的人員將來有多大可能可以勝任該崗位。
直接用目標崗位的標準來評價後備人員是不恰當，因爲對象不在崗位上，因此沒有足夠進行行爲表現的機會，或者相應的技能經驗暫時還沒累積，從而沒有表現相應的行動特徵，但是這不等於他就不能勝任該崗位。
這時，就需要考慮對象的潛能，雖然目前不一定能夠被容易的觀察到（因爲不是現有崗位所必需的能力），但是具備這種潛能讓對象在更高的職位成功的可能性更大。
個性/動力
市面上有很多的工具用於測量人體的心理動力、個性和風格等。個性與風格主要用於團隊匹配和適崗匹配，原則上沒有好壞優劣，適合與否的問題。但除了非常突出和顯著的個性風格，一般而言用個性風格直接來預測工作績效和行爲會比較糟糕，因爲在工作場景中，外部環境的壓力比內在的個性風格往往更能預測一個人的行爲和反應。當然，在內外一致的情境中，員工內心會更加自然舒適。心理動力表明一個人內驅力的強烈程度，會體現爲上進心、抗挫力等，是一項重要品質。
由此，從企業應用的視角，清晰解構出了員工能力的內在機理，爲下一步具體的人才管理體系設計，包括能力標準體系、評價與選拔體系、培養與發展體系，構建形成了堅實的基礎。
