德勒曾針對全球快速增長的五百家企業CEO進行了一項調查，該調查報告指出：CEO們認爲企業快速成長時面臨的首要營運挑戰乃是“人才的發掘、聘用和留任”，其中有44%的亞太區CEO認爲“人才”是他們的最大挑戰。
關鍵核心人才的甄選和發展確實是提升組織競爭力的關鍵。所謂核心人才，就是在企業發展過程中，通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，爲企業做出或正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因爲他們的存而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。
核心人才甄選涵蓋面應是包括企業各階層有潛質的優秀員工，無論是高層主管、中層主管或是不同層級的專業人員，他們都以不同的方式對企業產生收益。
他們的任何一位，在今後都有可能成爲企業核心領導者。因爲對企業各層級核心人才進行規劃和培養，也是爲企業積蓄高級人才的後備生力軍。
“改變一個人很難，找到他的優勢並加以發揮相對容易很多!”
依據這個理論基礎，筆者這幾年與來自世界頂級的專家團隊合作，實施了多次的領導力合作項目，讓我更加堅信：真的沒有必要浪費時間，發展自己沒有的優勢。每個人的時間都是寶貴且有限的，充分利用已有的優勢，就已經夠困難了!
通過這些年在薪酬委員會與獨立董事們不斷的溝通交流，這些寶貴的經驗也讓我從過往單一的人力資源解決方案的提供者提升到戰略的視角，真正地成爲一名全方位的商業顧問。
我更加清楚對於經營者而言，除了目標、定位、市場環境、競爭對手分析等之外，如何能在兼顧企業核心價值的同時持續增長與獲利，成爲CEO最關心的議題。
人才盤點是什麼?就像古時候帶兵打仗前，必須先評估下自己的實力，有多少兵馬、武器、糧草..... 人才盤點還有一個好處就是對內也能建立一套比較統一的標準，好讓大家對人才的定義產生一致的共識。根據過往經驗，企業在進行人才盤點時，老闆最關心的的議題始終是：如何發掘企業內部的高潛力人才?
組織若想培育優秀人才，進而提升組織績效、強化組織的'長期競爭力。瞭解組織人才現狀，是關鍵的第一步。
因此，企業更需要客觀的、一致的、有效的、科學化的、系統化的評量工具及流程。組織必須正確地掌握人才相關的外顯或內隱的能力與特質，並對這些信息妥善地加以運用。
根據我十多年來專注於人才發展的經驗，我將其彙總提出了一個系統性的發展方法，我稱之爲4D人才發展模型。4D的流程步驟依序分別是：
Define：明確定義人對象與需要具備的能力;
Design：根據能力需求與產業騰訊，設計完整的模擬案例;
Deliver：透過專業的顧問團隊來執行評價中心;
Develop：找出高潛力人才並根據評量的結果進行個人發展。
企業資源有限，不可能同時把所有人都納入自己麾下。因此，必須在審視外部的環境與內部的狀況後，找出有潛力的關鍵核心人才，制定出符合自身企業需求的人才戰略，儲備並發展企業內部的人才庫，這也是企業的主要競爭力所在。
人的不同特質決定了成長路徑的不同，因此企業在選拔這些核心人才以後，應該對他們進行必要的歸類和分析，根據核心能力和績效考覈的狀況，分批進行培訓和鍛鍊，必要時可提供升職、外派學習等機會，併爲他們量身制定職業發展計劃。對員工而言，明確發展目標及職業規劃，滿足資深的能力法杖及自我期許，也不失爲留才的辦法之一。
辨識人才，目前最受歐美企業認同的甄選人才方法當屬“評價中心”。
“評價中心”是衡量一個人潛質的方法，通過行爲上的模擬來評估未來將採取的行爲，藉以衡量候選人如何應對未來的工作職責。
“評價中心”的優點：
1.跳脫傳統人事甄選的框架，從主觀面試轉爲客觀評量;
2.從瞭解過去轉爲預測未來;
3.從單純感覺轉爲具體行爲;
4.使得人才的辨識更有意義也更有效度。
人才發展不是一成不變的，企業對於核心人才的培養必定是持續和長久的工作。
因此，知道了企業的人才現狀，就好比健康體檢，知道自己身體的狀況之後方能對症下藥，把有限的資源做最有效的運用，並讓人才能理解組織未來規劃及需求，結合公司與個人職業規劃，方能產生共識，共同努力達成企業的目標。
HR對核心人才的培養計劃建立相應的執行和配套機制，以便企業及時跟蹤人才成長狀況，完善企業與人才的溝通機制，改變過去企業大鍋飯的培訓方式，適時對不同的族羣進行差異化的調整與發展。如此一來，不但可以防止核心人才的出走與流失，還能進一步減少企業的損失。
對於核心員工個人來說，企業對他們的重視，也會反映在他們對企業的向心力。因爲，如何進行企業核心人才管理，絕對是當前企業要正視的一大課題，也說企業提升競爭力的不二法門。
