過去一年，低油價風波持續蔓延，國際四大石油服務公司一半虧損，國內多數油服公司也深陷虧損泥沼。爲了彌補低油價下利潤的暴跌，國際石油公司紛紛通過裁員控成本。衆所周知，裁員是低油價下控制成本的最直接方法，傑瑞集團爲何反其道而行?下面小編給大家分享傑瑞集團人力資源總監藍恭致先生對傑瑞集團的人才發展戰略和人才管理策略進行了全面深入的解析。
全國高校掀起橙色風暴，如何讓TA不心動?
以鮮豔的橙色作爲公司標誌色彩的傑瑞集團，是中國民營企業中的佼佼者，已連續4年獲得福布斯中國最具潛力、亞洲最佳企業類獎項。在企業快速發展的過程中，除了前瞻性的戰略發展方向，優秀人才發揮的作用始終是不可或缺的。正如傑瑞集團董事長孫偉傑先生所言：“不斷吸納德才兼備的人才，是傑瑞事業發展的保障。”傑瑞集團以各種豐富的渠道吸引了各方面人才。
重體驗的時代，“橙才計劃”先行
這是一個極其注重體驗的時代，對企業來說，也需要提供良好的員工體驗，因爲“得員工者得天下”。
從2010年開始，傑瑞集團開始實行“橙才計劃”，並快速在全國高校掀起了一股強大的橙色風暴。橙才計劃包含春季校招、夏令營、秋季校招、開放日(open day)、全景式體驗活動等，旨在基於傑瑞的人才模型，堅定選拔標準，走進校園選拔優秀大學生。談及此處，藍恭致先生不無驕傲地說道：“集團對這個項目的投入非常大，我們已連續3年贊助中國研究生石油裝備創新設計大賽，連續9年在全國各大石油院校設置傑瑞獎學金。如今，我們的品牌知名度已在全國同類企業中脫穎而出，官方微信、貼吧、微博粉絲數均已突破萬人。”
拿傑瑞每年舉辦的全國大學生夏令營活動來說，從前期的策劃到招募選拔營員再到活動正式開展，其實也是傑瑞集團文化品牌的傳播過程。“因爲我們的選拔非常嚴格，每年僅從哈爾濱工業大學、吉林大學、西安交通大學、大連理工大學、燕山大學、中國石油大學等二十餘所高校選拔出數十名優秀的在校大學生，讓他們來煙臺花一週時間全面體驗傑瑞的工作生活，傑瑞承擔全部的費用。在活動期間，我們會舉行職業生涯規劃講座、精英論壇交流、職場禮儀培訓、行業發展交流、企業文化展示、廠區參觀與工作環境實地體驗、素質拓展訓練等活動，爲莘莘學子搭建了從校園到職場精英力量積蓄的平臺。”
這些活動贏得了廣大高校學子的良好口碑，在活動期間。“一般來說我們會通過這些方式向這些未來的潛在員工傳遞三方面的內容：第一，展現傑瑞是一家有遠大理想和宏偉願景的企業，擁有很好的發展平臺，我們會分享豐富案例——某些應屆生在傑瑞經過幾年的成長成爲優秀管理者或業務骨幹是很常見的。第二，分享傑瑞富有競爭力的薪酬、福利激勵體系，比如我們的薪資在全國二三線城市來說是非常有競爭力的，我們的股權激勵機制也很有特色。第三，展示傑瑞的企業文化，比如說我們倡導簡單、真誠、開放、透明的工作氛圍，沒有所謂複雜的人際關係、裙帶關係及辦公室政治，而是在打造一個非常簡單、具有發展前景的工作環境。”
企業福利不在花樣多，暖心最重要
與員工體驗分不開的是各項福利政策，藍恭致先生表示：“企業福利不一定要玩許多花樣，最重要的是能夠溫暖員工的心。”
藍恭致先生舉了人力資源團隊的一個例子：一位團隊成員在近期的緊急項目中，進行了持續認真的工作，並取得了很好的工作成果。由於他經常用休息時間加班，犧牲了陪伴家人的時間，於是一份高檔酒店的家庭自助餐券或者幾張好的電影票就是極好的福利選擇，能夠讓員工實現非常好的工作與生活的平衡。藍恭致先生也補充說明，這種福利當然是在制度的規約下公平進行的，只有這樣才能取得更好的激勵效果。
傑瑞集團也非常關注員工的家人。在爲員工打造的衆多福利計劃中，福利房計劃特別能夠溫暖人心。藍恭致先生介紹說：”我們的這項福利計劃名叫“孝得功成”，實際上是給員工父母打造的養老房工程。這個小區名爲‘祥和苑’，樓盤是面向傑瑞集團內部員工的，價格非常優惠。房子建在離集團不遠的地方，靠近地鐵站、高鐵站，交通非常便利。同時，小區背靠大山，空氣清新，周邊還有醫院、福利中心等配套設施。小區內全是5-8層的花園陽臺電梯房，質量好，綠化率高，很適宜員工的父母養老居住。”
獨具特色的激勵機制
除了以發放福利的形式進行及時的員工認可和激勵之外，傑瑞集團還打造了獨具特色的週期性激勵和長期的股權激勵。
“金牌獎”是傑瑞集團的一個週期性激勵制度，是根據員工在傑瑞的工作年限(5年、10年、15年、20年)，獎勵給員工的極具紀念意義的銀鑲金金牌。而“轎車獎”(金鑰匙獎)則是每年對優秀員工進行的獎勵。“我們到現在爲止已向員工獎勵了300多輛價值12-18萬不等的家用轎車。整個評選的過程也是在非常公開和透明的流程中進行的。”
傑瑞集團的股權激勵項目則是在公司上市之後，於2010年開始實施的，由公司三位創始人從個人的股份中每年拿出不低於20萬股的原始股份，以價格爲0的方式贈予優秀員工。2011年，三位創始人決定將股份數量追加至每年不低於200萬股，連續實施6年。爲了更加科學地設計長期激勵的機制，最大化的發揮股權激勵的作用，傑瑞集團在2015年還聘請了在長期激勵領域最權威的國際知名諮詢公司韜睿惠悅爲公司量身打造了一套股權激勵體系，並在2016年進行落地實施。
傑瑞軍團建構大計揭祕
在行業低迷時期，全球各大石油企業都在實行裁員優化以縮減成本。但是傑瑞集團逆勢而上，並未停下引進人才的步伐。如今，傑瑞集團員工總數5 000餘人，分佈世界各地的7大研發中心擁有1 200餘名高級研發工程師，每年還會不斷招募新生力量。到底什麼樣的人才會受到傑瑞的青睞呢?
夜半“突襲”，校園小鮮肉能否跨過關口?
總的來說，傑瑞集團的招聘分爲校園招聘、社會招聘和海外招聘。說到校園招聘，現在的畢業生可都是個性十足的90後小鮮肉，如何招聘到既具有高潛力又符合企業發展需求的優質人才呢?
藍恭致先生笑着說：“對於校招的候選人，我們初期的選拔標準可能與其他的優秀企業並沒有太大的差別。比如說專業對口，我們定向選擇的應屆大學畢業生首先來自全國重點石油專業院校，也就是前面提到的與我們有過項目合作的那些高校，同時也包括全國其他的211、985理工類院校相關專業的學生。對於候選人的學業成績，一般會要求在班級排名前30%，主要科目不能掛科，本科生英文水平要達到四級或以上。他們是企業的未來，這些只是幾個硬條件。經過簡歷篩選，進入面試環節後，候選人需要完成幾份測評，從外語、智商、邏輯以及情緒和心理等方面進行測試。測試成績合格者會進入下一輪無領導小組討論，通過這個環節來觀察候選人的溝通協作、解決問題的能力，這也是傑瑞集團一個很重要的考察環節。”
聽起來一切都是按正常步驟來，就這樣風平浪靜地走到最後嗎?藍恭致先生稍顯神祕地繼續透露了一個“獨具匠心”的策略：“我們還有一個實戰環節呢。通常在學生們進行專業面試前一晚，我們會臨時佈置一個課題，這有點類似突襲。學生宿舍通常會在晚上11點熄燈，而任務在晚上9點左右才發佈。也就是說，他們必須克服困難，整合一切資源，才能確保第二天上交作業。這其實就是一個體驗式的模擬測評，因爲我們佈置的課題實際上是有較高難度和挑戰性的，不是簡簡單單在網上搜一搜就能找到答案，可能需要請教專業人士並經過討論纔有答案，總之必須通過多種渠道來完成。有的學生很可能經過通宵的努力也無法完成。”
談及這一“煞費苦心”的突然襲擊，藍恭致先生表示：“這是與傑瑞集團一貫的人才選拔制度相一致的，意在檢測候選人對於這個工作機會是不是足夠重視和渴望。如果候選人在應聘的環節就輕易放棄或者敷衍塞責，很難想象他到崗位之後會有上佳的工作表現。既然如此，他就不值得我們牽手。”
事實證明，能夠經得起這種突襲的候選人佔比並不高。對於那些堅持下來並上交課題報告的候選人，傑瑞集團的人力資源團隊以及公司管理層還會進一步對他們的系統思維進行考量，然後再與接下來的專業面試進行綜合評估，最終決定錄用事宜。“前年我們最初收到4萬多份簡歷，最後錄取了280名，幾乎是百裏挑一!在這個過程中，我們投入了大量的人力和物力，但一切都值得。我們對這些人才給予了厚望。在我們石油行業，可能需要去外地調研，甚至會派往海外工作，那麼陌生的環境就是工作現場，你如何應對呢?銷售崗位也是如此，他們未來的工作條件也許非常艱苦。我們需要敢於堅持、吃苦耐勞，同時又靈活機動的能力素質。”
多渠道並進，招攬英才不拘一格
儘管面臨着行業不景氣，傑瑞集團卻依然堅持“三不減”的原則——人才激勵的費用只增不減，人才培養的費用堅決不減，科技創新的費用不減少。傑瑞集團也沒有一味地實行降薪裁員，在招聘新員工的同時，2015年和2016年還給一些老員工實行漲薪。除了校園招聘之外，傑瑞集團每年都會通過多個渠道面向全社會招聘人才，並進行了海外高端人才的引進。
藍恭致先生表示：“我們的社會招聘是基於企業發展對人才的需求而進行的，一般分成兩類，一類是針對普通崗位，還有一類是戰略人才，我們稱作‘定向獵聘’。因此，傑瑞的招聘團隊非常辛苦和敬業，因爲隨着集團不斷開拓新業務，我們需要不斷引入行業內擁有成熟經驗的人才。除了與前程無憂、智聯招聘等國內傳統的招聘網站合作，我們也發起了與領英、赤兔這類新興職業社交招聘平臺的合作，來拓寬人才搜尋的渠道。當然，我們的人力資源團隊也在建立自己的人才渠道，通過同事、朋友的介紹定向聯絡一些候選人，大家都在非常積極努力地在做這件事。當然，我們也實行內部招聘，即通過我們員工的內部推薦招攬人才。我們設置的‘伯樂獎’會對成功實行內部推薦的員工給予一些激勵。而內部競聘，則是在出現崗位空缺的時候，首先在公司內部發出一個競聘通知，讓有興趣且得到直接上司認同的員工來進行面試。”
同時，傑瑞集團還在全球範圍內啓動了“億萬薪金全球高端精英招募計劃”，目前已成功引進了多位來自世界500強、中國500強企業的高級管理人員，其中包括集團首席執行官、首席財務官、市場總監、研發總監、海外營銷總裁等高級職業經理人，他們的加盟爲集團的管理運營及業務拓展帶來了顯著的提升。
愛人才，更要培養人才
2014年啓動，傑瑞集團啓動了人才盤點項目，集團按照架構梳理、崗位梳理、人才梳理的步驟完成了關鍵人才的盤點，並制定了IDP能力發展計劃和梯隊繼任計劃。爲了保證項目落地，集團每月度召開運營分析會，進行專項的人才盤點工作彙報，由人力資源部門不斷地向業務負責人傳遞梯隊建設的理念，影響他們改變“梯隊建設是人力資源部的事情”的原有思維，樹立業務單位負責人是人才管理的第一責任人的意識。
傑瑞集團還通過與美世諮詢公司合作的崗薪項目，搭建了清晰的職業發展通道，實現了管理序列、專業序列、操作序列的縱向和橫向貫通機制，搭建了人才發展的雙通道體系，將管理和專業發展體系有機結合，以支撐公司未來的可持續發展。
與人才盤點和職業發展道路相配合，傑瑞集團還實施了諸多培訓項目。說到此處，藍致恭先生如數家珍地談起了傑瑞集團近年來開展的員工培養項目，比如橙色軍團培養項目是面向應屆大學生設置的企業融入培訓項目;未來之星培養項目則是面向有管理潛質的非管理人員開設的管理技能提升項目;管理人員培訓項目則分爲新任、基層、中層、高層四個層級的系統化培訓培養項目;國際化人才培訓項目則是爲適應集團國際化戰略而開設的國際化人才培養項目;百戰經典培訓項目則是銷售類培訓培養項目，傳承銷售經驗，分享銷售案例，聚焦銷售實戰;金牌講師培訓項目旨在培養內部講師隊伍，承擔起集團內部傳道授業解惑的任務。
當然，所有對企業人才的培養和發展項目，都與傳承企業文化是分不開的，藍恭致先生也對傑瑞集團的文化建設進行了一些分享。
如何澆灌企業文化的參天大樹?
傑瑞集團在自身發展的過程中，十分重視培育自己的企業文化，可以說是國內最早一批有意識的進行企業文化培育的企業之一。在1999年創立之初，集團就提出了“市場不相信眼淚”的企業文化理念，其後又確立了“真誠、攜手、爭第一”爲精煉表述的“綠洲”文化。經過十幾年的培育，傑瑞“以真誠爲基石”的.企業文化理念深植到每一位員工的內心。2014年，伴隨着傑瑞二次創業和全面變革時代的到來，公司再次對企業文化理念體系進行了完善，將企業的核心價值觀確立爲“以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，自我批判，勇爭第一”，這一理念已成爲傑瑞在新時期的指導思想。傑瑞集團企業文化的大樹正處於旺盛的生長期。正如37signals的合夥創立人賈森•弗裏德在著名的《重來》一書中所寫的：“你無法創造文化，它會自動產生。這就是爲何一家初創公司沒有文化。文化由持續的行爲產生。”
那麼，企業該如何精心澆灌自己企業文化的大樹呢?藍恭致先生表示，這首先離不開集團高層管理者的重視，將企業文化與人才培養緊密相連。真誠、開放、簡單、透明和信任這些元素其實是傑瑞企業文化的基石，傑瑞集團尤其看重人與人之間的信任，並進行了自上而下的努力。
比如，傑瑞集團實行的高管“咖啡時間”，即要求集團副總裁及以上的高管定期組織“咖啡時間”交流會，分別聽取各單位員工代表在組織氛圍、員工激勵、休息休假、流程制度、團隊建設、職業發展、組織變革等方面的建議和困惑，通過員工反饋對員工敬業度進行診斷分析，並出臺相應的解決方案。在2016年3月份組織的“咖啡時間”中，傑瑞集團共有來自不同團隊的275人次參會，反饋意見建議446條，分析提煉形成14項影響員工敬業度的關鍵因素。最後由集團人力資源部牽頭，組織集團中高層管理團隊討論形成解決方案，不斷解決組織存在的問題，改善組織氛圍。
好的企業文化還要通過故事來傳遞。爲了避免企業文化成爲掛在牆上的口號，傑瑞在企業文化落地方面投入了很大精力，首先是廣泛徵集企業文化文章和案例。傑瑞要求所有管理者通過日常管理，發掘團隊中發生的真實企業文化案例，並以文字形式提交。傑瑞集團的企業內刊《綠洲報》對這些案例進行了宣傳，這也爲新員工及在職員工的企業文化培訓的豐富素材。
人力資源工作實踐：在挑戰中前行
傑瑞集團人力資源團隊曾獲得過多個獎項，如前程無憂頒發的“2016年人力資源管理傑出獎”以及《人力資本管理》雜誌評選的“2016大中華區人力資源卓越大獎”之優秀團隊獎。作爲團隊的領導者，藍恭致先生談及這些榮譽時，進行了更多的理性思考：“其實，我們集團給人力資源部門的定位是要具備戰略思維，業績能夠促進公司業務戰略目標的實現。但是坦率地講，憑藉我們目前的人員能力、經驗，在公司的快速發展階段，尚不足以支撐戰略的高地。好在我們已經有意識地把業務部門當成客戶，思考如何去協助業務部門達成公司的發展戰略。挑戰一直存在，但我們工作上的改進也在不斷進行。”
藍恭致先生表示，人力資源部門在與業務部門的合作中，最爲重要的是要獲得相互之間的信任，他說：“我們要避免過去單純的、指令式的任務佈置，比如給業務部門發送通知時，僅僅簡單告知文件提交的時間節點。還有就是與業務單位互動的不密切，導致制訂的人力資源政策和制度流程不是那麼客觀並切合實際。我們要站在客戶的角度去分析業務部門的工作優先級，而不是單純從自己的工作優先級來要求對方配合。通過這種換位思考，能夠改善業務部門對人力資源工作的接納度、理解度，初步的信任感就會慢慢建立。從業務合作伙伴的角度去開展人力資源工作，我們還有很長的路要走。”
談及多年的人力資源管理經驗，藍恭致先生也從個人角度分享了一些職場經驗：“人的成功是很難複製的，但是有些感受則可以分享。對於職業發展來說，從人力資源的專業角度講，組織應該幫助有潛力的員工設計職業發展路徑，幫他們繪製學習地圖、成長地圖，可能會通過輪崗去鍛鍊他、培養他。對於個人來說，要做到腳踏實地，收起浮躁的功利心，首先在自己的崗位上學好本事、做好事情、體現出價值來，同時讓管理者、同事們認可你的價值，這樣你的能力和潛力總會被組織發現並進一步來培養你。在我看來，好的職業生涯不是規劃出來的，而是實幹出來的。當你回首時，可能會發現這看似笨拙的道路，卻是一條最真實的路。”
