現在業界非常注重核心人力資源在企業的作用，都意識到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的治理方法。但是在實際過程中還缺乏一些指導，比如對什麼是核心人才的定義和鑑別，再比如對如何解決核心人才與組織的關係如何處理等等題目，都缺乏系統和科學的熟悉，在實際工作中有很多迷惑。
第一，人才稀缺性和人才價值矩陣法。
這種方法從兩個角度來區分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的價值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才;所謂人力資源的價值指的是本錢收益比很高的人，從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，由於博士創造的價值(收益)可能很高，但同時本錢(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其人力資源分爲四種組合，一種是價值很低也不稀缺的人力資源，第二種是價值很高但不稀缺的人力資源，第三種是價值很低同時稀缺性也很低的人力資源，最後一種是價值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最後這種組合的人力資源叫核心人力資源。用這種方法區分核心人力資源，最重要的是要有一套可以操縱的方法來判定人力資源的價值和稀缺性。
第二，核心人力資源是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。
核心人力資源實在就是擁有核心能力的人。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭上風的關鍵能力。因此，這種定義方法是幫核心人力資源與企業的戰略以及實施這種戰略所需要的關鍵能力聯繫在一起來考慮的。凡是有助於企業的戰略實施的人力就是核心人力資源，對戰略實施越關鍵，核心程度就越高。從這種角度來定義核心人力資源，重要的是:(1)要清楚理解企業的戰略;(2)要清楚理解企業戰略落地的核心能力;(3)要能夠辨別出哪些人擁有使戰略落地的核心能力。
第三，按照治理層級或者職位層級來確定核心人力資源。
這種辦法主要是根據治理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說，層級越高的治理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。這種方法比較輕易操縱，但是這種方法可能會忽略戰略對核心人力資源的作用，從而不具前瞻性。
第四，按照業績高低來確定核心人力資源。
這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被以爲是核心人力資源，業績一般的人則被以爲是一般人力資源。用這種辦法操縱人力資源的關鍵在於甄別員工的業績差別。好處是比較能夠說服人，但要清楚地區分員產業績是一件困難的事情，同時這種方法對員工成長性以及戰略因素考慮不夠。
企業到底用哪種方法來甄別自己的核心員工會比較好?這要看企業的具體情況。假如是一個比較小的企業或者組織結構比較穩定的企業，同時職位分析和評價又做得比較好，我以爲可以用第三種方法;假如是一個大企業，而且是處在戰略轉型時期或者只是對這個企業的競爭上風獲取很重要，我覺得可以用第一種方法和第二種方法來甄別企業的核心人力資源。實在第一種方法或第二種方法可以結合起來使用。至於業績導向的核心人力資源確定方法，對那些特別誇大眼前業績的企業來說是一個可能的選擇。
核心人才治理的幾個困難(一)核心人才的確認。
很多企業在建立核心人才的治理體系題目的時候，首先面臨的題目是：誰是我們企業的核心人力資源?由於很多理論上的說法對企業一般治理職員來說不具操縱性，因此很多企業不能很好地確定自己的核心人力資源應該包括哪些人。
如何解決這個題目呢?我想又有兩個意見值得重視：一是要在思想上充分熟悉到核心人才的確立是一件很嚴厲也是很艱難的工作，不要草率行事。好多企業吃的就是這個虧，一方面很着急把自己企業的核心人力資源確定下來，另一方面醞釀的過程不充分，搞出來的核心員工名單沒有說服力;二是要使用科學的方法與程序。
(二)核心員工的動態性。
很多企業在建立核心員工的治理體系時，碰到的一個題目是：很多員工今天是核心的，但是由於其能力的衰退或者企業戰略調整等因素，明天就可能不是核心員工了。未來的核心員工可能是另外一批人。如何把過期的核心員工從名單中剔除，同時加進新的核心員工名單，對於保持核心員工的適時性是非常關鍵的。但是核心員工的身份具有剛性，一旦確定就很難改變，假如處理不當可能會引起很多矛盾，過期的核心員工不剔除，加上新的核心員工，可能會導致核心員工隊伍的膨脹，從而導致企業本錢的.增加。如何解決這個題目呢?我的看法是要建立一個核心員工定期清理機制，另外要在員工中樹立一種核心員工能上能下的文化。
(三)核心員工的薪酬與考覈。
核心員工的考覈與薪酬都有自己的特點。一般來說，對核心員工的考覈應該關注長遠的貢獻，另外對他們的考覈方式也要更具人性化，因此不能要求他們天天每月都有特別的貢獻。就薪酬而言，對核心員工應該支付高於市場水平的薪酬，同時不應該太多地考慮短期業績。但是很多企業對核心員工都有一種急功近利的想法，希看核心員工儘快出業績，天天出業績，考覈非常嚴格，薪酬也密切地與業績掛鉤，導致核心員工的反彈和流失。
(四)核心的員工的保密性。
公然核心員工的身份，有一個很大的題目，那就是非核心員工的心態與士氣題目。由於一旦公然核心員工身份，其他的員工就會有兩個想法，一是爲什麼我不是核心員工?二是反正我不是核心員工，少幹一些活也是應當的。這兩個想法都會影響非核心員工的生產效率，使企業蒙受損失。但是假如不公然核心員工的身份，核心員工就不知道自己是核心員工。如何處理比較好呢?我的一個看法是企業還是應該用各種各樣的非公然的方法讓員工知道自己是核心員工，比方說用個別談話的方式、用特別紅包的方式或者其他的方法，以確保核心員工有自我認知。
(五)核心員工的培訓與發展。
一般來說，核心員工是擁有核心知識和能力的人。它們的知識需要不斷更新，因此需要不斷地培訓投進。但是另一方面，核心員工通常是個人擁有知識，很輕易反過來以此作爲籌碼進步對企業的要價，或者離開公司。這是一個矛盾。好多企業因此不願意對核心員工投資，但不久就發現核心員工迅速貶值。如何辦呢?我的一個建議是企業必須建立一個系統，把個人的能力轉化成組織能力，企業的信息系統、企業的團隊激勵方式都是有助於這種能力的建立。
核心人力資源的治理體系的建立是一個複雜的題目，但是隻要能夠明確辨別誰是核心員工，並處理好一些困難，就能夠很好地建立起這個體系。
