世界各地的企業、學者對豐田的生產管理模式做了詳細的研究，找尋模仿、借鑑的可能。中國企業便是其中之一。但是豐田模式在中國的發展情況卻不盡如人意，原因在於不重視市場和過分注重“權力與利益”。
一、豐田生產管理模式
豐田汽車公司(トヨタ自動車株式會社，Toyota Motor Corporation;)簡稱“豐田”(TOYOTA)，創始人豐田喜一郎，是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的汽車工業製造公司，隸屬於日本三井產業財閥。豐田是世界十大汽車工業公司之一，日本最大的汽車公司，創立於1933年。並且自2008起豐田汽車公司已逐漸取代美國通用汽車公司成爲世界排名第一的汽車製造廠商。
豐田2002年第一季財報顯示，豐田的淨利潤爲3 523億日元(29.1億美元)，較2001年同期增長了1倍多，而銷售額則上升了20%。 環視對手，豐田在第一季度營業毛利率爲9.8%，超過了本田的8.8%，更遠遠超過了美國三大汽車製造廠的營業毛利率：通用爲3.7%，福特爲1.6%，克萊斯勒爲4.8%。這已經證明了豐田的崛起。豐田成功的實現了自己的豪言，它讓每一條路上都可以看到豐田汽車飛馳的身影，這在汽車製造業中已然是一個神話，然而，在看到其輝煌成就的同時，我們更應該探索其成功背後的祕密——豐田生產管理(或稱豐田生產體系(Toyota Production System，TPS))。
1.豐田TPS的產生。時間回到1949年，正值日本戰後重建，接任社長豐田英二經過12周的美國實地考察後發現，大規模生產方式自1930—1950年，根本沒有太大的改變，設備不停的生產，員工不停的工作，最後就是製造出一大堆在製品存貨，當時的豐田公司沒有本錢負擔這樣的浪費。於是豐田英二授權大野耐一借鑑美國，徹底改造豐田生產線。大野耐一不辱使命，帶領工程師、員工和經理人，開展了幾十年的“親自動手”之旅，發展成聞名世界的“豐田生產方式”。大野耐一可以說是豐田生產方式之父，但是他卻把一切成功都歸結爲豐田兩位元老的思想。豐田喜一郎當年提出了“只生產必要的東西”，豐田喜一郎的父親豐田佐吉，由紡織機想到了“一有問題就停止生產”。豐田父子的想法，還帶有農民的樸素直覺：沒錢囤貨，不生產次品。就是這樣兩條普通的常識，在大野耐一的強力推行下，20世紀70年代末演化成聞名世界的豐田生產方式TPS的兩大支柱：“準時化生產”和“自動化”。TPS從20世紀50年代開始摸索，到20世紀80年代蜚聲世界。
2.豐田在美國的發展——普銳斯的成功。不過，這個看似簡單的方式卻在今後豐田成功打入美國市場時起到了決定性作用。衆所周知，汽車產業一直是美國的支柱產業，豐田公司的領導人至今仍然對20世紀八九十年代的日美貿易磨擦記憶猶新，在美國街頭用鐵錘砸爛日本車的歷史一幕仍讓人心有餘悸，但是2006年豐田在美國的銷量就達到了268萬輛，以全美市場年銷量1 600萬輛計算，豐田約佔了17%的市場份額。2007年，豐田超過福特公司，排名美國汽車銷量第二位，2009年更是超過了通用，一躍成爲美國市場的霸主。
一方面在於豐田超高的外交手腕——與通用汽車公司進行合作在加利福尼亞州費利蒙工廠的'共同生產;將工廠分設在不同地區與各地區政府部門搞好關係以遏制保護主義的擡頭。但更重要的還是豐田的生產管理方式，最爲典型的便是普銳斯的成功。1998年加利福尼亞州制定了相關法律，即在本州內，汽車廠商銷售的車輛中“尾氣零排量”車必須達到2%。所謂尾氣零排放，只有電氣汽車才能達到，但由於電氣汽車的電池技術還不成熟，而且充電時間長，充電後的走行距離也很有限，因此消費者對電氣汽車是敬而遠之。包括豐田在內的汽車廠家陷入瞭如何達到2%銷量的危機。普銳斯正是在這樣的背景下進入美國市場的，它採取的是電氣馬達與汽油發動機組合的動力系統。在美國上市初期，豐田公司就把普銳斯開到加利福尼亞州政府尾氣零排放監督負責部門——州大氣資源委員會的門前，讓有關負責人試乘並向其做詳細說明。此舉大大加深了美國公衆對豐田汽車的認可。
再進一步進入豐田普銳斯的生產車間，你會發現它延續了豐田汽車一貫的生產管理模式——節約成本並提高效率的看板體系，合理的庫存量，徹底化的標準作業，精減的人員和自動化的生產，唯一的不同便是奮戰在生產線上的不再一張張熟悉的亞洲臉孔。豐田成功的將自己管理模式複製到了美國，科學合理的生產分配，良好的技能培訓，讓一名名原本對豐田陌生的美國人，真正意識到豐田生產管理重要性，並確實將每一個要點在日常生產管理中實現。
但是，僅憑超高的外交手腕和過硬的產品質量，並不能保證豐田在美國市場的成功，良好的分銷網絡和營銷策略同樣至關重要。豐田公司在加利福尼亞州的28個銷售網點，在全美有1 480家銷售店鋪，遍佈了每個角落。位於南加州的倫戈豐田店作爲豐田的銷售商，擁有世界最高的銷售紀錄，去年一年他們就銷售了25 207輛。在這裏工作的銷售人員有120人，從韓國語到廣東話、上海話、日本語、阿拉伯語等，有30種語言的銷售人員，從你停車進入大廳就有工作人員上來迎接，有的工作人員還會到停車場來迎接你。
豐田的生產體系已經被世界各大機構、學者所研究，近乎稱得上是“不是祕密的祕密”，但是就如中國的太極易學難精一般，每年到豐田公司參觀考察的人車水馬龍，而成功的案例卻很少。特別是在中國。
二、豐田模式對中國的借鑑意義
1.不重視現場。去過豐田製造廠房的人都會驚訝，偌大的車間，連一臺電腦都看不見，到處是原生的“看板”。一如大野耐一所說，“能夠扳手指頭從1數到10的人，就可以導入TPS”。豐田生產方式，是管理的一種簡單迴歸，迴歸到現場的創造力，它把握住了現場的活人，將現場看成充滿靈性的隱性知識集結地。而反觀中國大大型製造企業，引進豪華的職業管理團隊，一切聽憑處理數據的電腦指揮了，將現場看成一堆數字，他們在經營管理上也就出現了迷失，他們聽不到基層員工的聲音，這在很大程度上阻礙了問題的發現，產品質量的提升和公司技術的革新。
