在應對跨國菸草公司競爭的背景下，加快培養具有國際競爭力的大企業、大集團是中國菸草發展的必由之路。近年來，行業兼併重組風起雲涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來促進中國菸草的總體競爭實力的增強，但是從運作的整體情況來看，有的企業並沒有達到的強強更強的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。
企業是一個經濟實體，也是一個文化實體，企業重組不僅是一種經濟行爲，它更是一種文化行爲。企業重組表面上看是有形資產的重新配置，而本質上它涉及人們的利益以及人們對利益變動作出的各種價值取捨。這些利益取捨行爲是深受以價值觀爲核心的企業文化所影響。資產重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業重組就其本質而言，也是企業文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，並有意識地塑造一種理想的企業文化模式。如果企業忽視重組中的文化整合，將會給企業帶來難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子公司的合併中，由於雙方低估了它們的文化差異對合並的影響，西門子公司每年爲此虧損數十億馬克。後來西門子•尼克斯多無公司開始在公司裏塑造一種“在工作中爭取協作效果”的企業文化，以彌補他們文化整合的過失。如果在企業重組的中進行有效的文化整合，不僅可以促進資產重組，還能夠爲企業發展創造有利的環境。兼併重組最根本、最關鍵的問題是如何把重點企業的優勢發揮出來，以此帶動全行業水平的提高。發揮優勢，不僅要靠在資產重組和業務整合，同時，還要進行企業文化的整合，營造一種氛圍、一種狀態、一種能夠充分提高效率的企業文化尤爲重要。
變革時期的企業文化構建相當迫切，兼併重組後通常集團(公司)有：資本控制型、戰略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類型從制度層面上講屬於硬管理類型，而文化管理則是軟管理的範疇。國內外許多企業對硬管理在實際管理運作方面已經相對比較成熟，但對於文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業文化管理的發展時間較短、另一方面和集團文化管理的複雜程度有關，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現有菸草行業的兼併重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與爲謀”，這道就是文化，事關企業發展的成敗。所以，母子公司文化的構建是需要我們引起高度重視的問題，從現實來看主要體現在以下4個方面：
一、要選擇好適合企業的文化管理模式
母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行爲層面和品牌層面進行統一、規範、協同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業文化風格的差異因素。
宗教型：這種類型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業成員對母公司的文化幾乎沒有任何彈性的變動空間，因此稱爲“宗教型”。這種模式適應於強勢企業對小企業兼併後組成的母子企業，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時期內文化的阻礙、文化的衝突是不可避免的。
一元型：一元型文化管理模式的特點是其集團與各子公司在業務上一致，在公司願景、價值觀與行爲的標準上由於行業及職業的特點相近，沒有產生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發展戰略、人力源政策、價值觀與行爲標準。
子公司可以根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較爲適應現行菸草行業母子公司。
多元型：多元型文化管理模式的特點是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價值觀的管理，母公司要求各子公司在價值觀的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，尤其是跨行業或產業組成的集團公司。
離散型：它的特點是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務制度、投資制度、人力資源制度等，企業文化的軟性管理模式較少，或者既不規範又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行爲準則，在實際集團管理模式中很少去實踐它。
不見得所有的企業都按照這種嚴格的分類來管理。現有菸草行業母子文化的形態各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是採用了一元和多元的結合。
二、要明確好母文化構建與輸出的重點
(一)確定好母文化的定位
文化體系的架構要充分考慮現有母子公司管理職能進行設計纔有針對性。菸草工業母公司功能基本定位爲發展戰略規劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項審批決策中心、財務管理監督中心、生產經營戰略協調服務中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位爲兩個中心，即生產經營中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔“6箇中心”任務的母公司，要確保國家授權管理的國有資產保值增值，必須切實加強監督、管理與控制，對投入子公司的國有資產真正行使出資人權利，把管人、管事、管資產的責任全面落到實處。承擔生產經營中心和成本及利潤中心任務的子公司，必須以提高製造和盈利能力爲主要目標，在依法堅持獨立覈算、自主經營、自負盈虧和獨立享有民事權利的前提下，以其全部資產承擔保植增值責任，確保母公司投資收益最大化。同時，各子公司要和作爲承擔“成本控制中心”任務的捲菸生產企業一起，堅持以降低成本爲第一目標，通過全面加強生產、技術、安全、質量等管理，確保消耗少、成本低、質量高，達到優秀捲菸生產工廠的目標。
母公司職能定位決定母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業文化的輸出，主要包括了核心價值觀、行爲規範和制度文化三個層面。菸草行業母子公司的組建方式不同，其文化設計內容上也要有所區分。
以中煙公司爲主導與捲菸廠組成的母子公司，在設計的考慮上適合用全新的體系來統領文化，因爲原中煙公司的職能定位是以領導和管理機構，並非企業或公司化運作，其文化也會打上深深的烙印，顯然，新的職能定位，勢必需要與職能定位相適應的`文化來匹配。
