作爲中國軟件產業最大規模前100的企業之一，中科軟科技股份有限公司(以下簡稱中科軟)十幾年來一直活躍在中國行業信息化建設的前列，踏實穩健的企業作風對其項目管理有着明顯的影響。
“永續服務”貫徹始終
據瞭解，中科軟是一家集行業解決方案設計、自主產品研發、大型行業應用軟件開發、系統集成與服務、技術支持和培訓於一體的服務型公司，他們追求的是爲客戶提供永續服務。“談項目管理，不如談泛項目管理，即市場、銷售、人員穩定性等PMBOK(項目管理知識體系)中涉及較少的內容。”中科軟科技股份有限公司應用集成一部總經理楊立開門見山道。
什麼是“泛”項目管理?筆者理解楊立口中的泛項目管理是指項目管理的外延，也就是圍繞項目或能影響項目成敗的任何內外部環境因素，如公司經營體制、管理模式、企業文化、組織結構、人員狀況等。
儘管項目是爲創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作，其特徵是“一次性”。但楊立追求的可不是“狗熊掰棒子”，他的願望是客戶能夠持續選擇自己，這些企業思想要求中科軟在擴大業務領域的同時，也擁有核心業務。
據介紹，中科軟“保險核心業務處理系統" 一直在國內保險行業的信息化建設中居於領先地位，公司目前大約有6000多人，其中3000多人共20多個事業部都在做保險信息化業務。當問及這種情況是否造成內部競爭時，楊立肯定道，“這是一定的，互相有競爭。比如服務了5、6年，客戶對你感到厭煩了，你拿不出更新的東西，那就優勝劣汰。我們的事業部也有被合併或者撤銷的時候，公司希望在內部也通過市場化競爭提高爲客戶服務的能力，從而更大限度地提高客戶滿意度。”
橫向統一 縱向寬鬆
中科軟對事業部的管理模式是統一的，經營體制上是基於“阿米巴”模式的事業部獨立覈算和經營，公司通過制定規則和綜合績效標準以“助推”的方法進行管理。楊立認爲，只有這樣的體制，纔會出現永續服務的理念和思想。而在筆者看來，這與客戶導向的項目管理文化是一致的。
事業部上面是事業部羣，主要是爲各個事業部“撮合”並進行一些統籌服務。比如，事業部羣層級設有PMO，對重要項目進行集中管控，也爲各個事業部推送包括項目管理、領域知識在內的知識服務;各個事業部的老總經常在一起活動，互相支持，是一個以專業聚合的.組織，業務方向相近，技術類似，資源共享。這樣，使得事業部老總可以在更廣的範圍內瞭解資源，需要時便可借用。
各個事業部對項目經理的管理方式不一定完全一樣。但是，在楊立負責的事業部，項目管理卻是和公司管理相一致的，即在一定規則下的“放權”和“信任”。他管轄的事業部有70多人，5到6位項目經理，內部不以功能向下繼續劃分小部門，而是按照項目來組織業務活動，這是一種典型的項目型組織。
在這種項目型的管理組織中(如圖1所示)，項目經理在滿足橫向管理規則的前提下擁有最大的權利，比如項目經理掌握合同額，除了交通費和餐補公司有統一規定，項目組其他的費用只要在額度內，可以由項目經理自由支配。
作爲領導，楊立對項目經理和項目團隊的管理相當寬鬆，有了問題會和項目經理坐下來一起分析原因;在資源配備上也不會吝嗇，既可以內部調動資源，也可以去外部招人。可以配備QA(質量工程師)和測試人員等，但不會強制要求。相對寬鬆的項目管理，對於人員穩定性乃至項目的正常運行都有明顯好處，而前提是要認同企業價值。
中科軟在IT行業穩健發展了17年，2006年就通過了CMMI(軟件能力成熟度模型集成)五級的評估，項目管理制度比較完善，會要求大多數軟件項目做到“五統一”，即詞根表，可操作管理文件，藍圖數據結構，功能塊接口標準和系統體系結構，這五個方面都要經過橫向的評審;基於CMMI過程域的關鍵控制點也會得到各個層級的控制，如常規的項目週報必不可少，正如楊立所說，他不一定每個週報都看，但是項目經理不發週報，他就會去詢問。橫向上QA也會提供項目信息，公司每兩週出一期“項目簡報”。
以人爲本的企業文化
相比起行業內經常頂着巨大壓力的項目組，中科軟的項目實施相對輕鬆些，從楊立身上就可看出那種從容。楊立認爲歸根到底是理念的問題，他們也曾經歷過“天天捱罵，到處救火”的階段，但過去之後，他們有了自己深入的思考。
與很多公司着眼於改善管理、規範過程相比，中科軟更看重在人身上下功夫，楊立的觀點是讓員工的能力、水平和工作態度提高1%，比領導提高10%都管用。因此，公司專門對人才進行研究，一個項目組，有的經驗豐富，有的剛工作2～3年，有情緒、能力的缺失，作爲領導，要體貼和理解他們。
當然人性化管理有個前提，就是對員工素質有較高要求。這一點，楊立解釋道，中科軟從源頭做起，招聘員工的時侯，就會特別關注是否踏實，是否有擔當，是否主動。一句話，中科軟的領導力圖爲員工營造一個和諧的企業環境。
留有餘地的風格
筆者感到，中科軟的風格中有處處留有餘地的特點，這也是其能夠比較從容實施項目的關鍵要素。據楊立介紹，中科軟的創始人便是如此，低調、務實、不急功近利，業績不追求高增長，會給自己留有餘地。這樣的文化傳承到楊立這裏，就是對資源的把握比較好，有意識去儲備一些資源，不會一下子全用出去。楊立目前手上掌握事業部的高端資源，比如撰寫文案能力強的售前顧問等。事業部羣的機制也讓他比較瞭解其他事業部的資源情況，有需要的時候可以去借，總是要做到心中有數。管理並無定式，高調衝鋒，不給自己留後路，重壓之下激發人的最大潛能，可以實現高增長;低調前進，凡事留有餘地，考慮周全，一樣可以成功。
可能的瓶頸和改進機會
PMBOK指出，“事業環境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，並可能對項目結果產生積極或消極影響”。中科軟的企業環境提高了項目管理的靈活性，對項目結果產生了一定的積極影響，正如楊立所說，客戶選擇中科軟的持續服務，很大程度是因爲中科軟的人有較高職業素質，提出的解決方案也比較適合中國的國情和客戶現狀，但漸漸客戶也會反應項目組創新性不夠。
在這個市場環境快速變換的時代，客戶的要求也在不斷提高。楊立認爲下一步需要提高人員層次，要有前瞻性，比如原先講標，只會介紹系統功能，現在則要講行業發展趨勢和系統的未來規劃。因此，工作重點也逐漸從原先處理具體事務，到現在提煉總結經驗，準備開發領域軟件設計、時間管理、溝通管理等課程以培訓員工。
