引導語：一個公司能長多大，從他註冊那天起似乎就是一個定數。下面是yjbys小編爲你帶來的企業BPR案例分析對比，希望對你有所幫助。
企業BPR成功案例分析
一、奧的斯公司的服務流程再造
現今流程型組織的一個突出特點是以信息平 臺爲基礎，組織的人流、物流、資金流、信息流 等要素流動通過信息網絡進行傳播和處理。信息 技術的廣泛應用是流程型組織區別於其它組織結 構的一個重要特徵。 奧的斯公司(Otis)是北美最大的電梯製造商 之一。電梯銷售利潤受經濟週期的影響，而售後 服務收入則比較穩定，因此服務市場一直是電梯 製造商爭奪的熱點之一。
由此可見，隨着業務範圍的擴大、組織規模的 擴張，組織流程的種類和涉及的部門崗位也日益 複雜。單靠人工方式無法解決，必須依靠信息技 術，實現部分流程的自動化。計算機技術和現代 通信技術使信息採集、存儲、傳遞、處理更精 確、快捷、高效，尤其在當今的信息時代，流程 型組織要依靠信息技術使流程更通暢。 奧的斯公司應用新興的網絡技術等信息平臺來 優化流程，起到了簡化工作環境和提高效率的作 用。
二、班尼頓公司的服裝生產
班尼頓公司是意大利的大型服裝生產企 業，其核心競爭力是服裝款式齊全、色彩 豐富，它的核心流程即從服裝設計到最終 銷售的全過程。班尼頓公司傳統的服裝生 產流程見圖4.3。
然而，從服裝的款式及顏色策劃到最終銷售的週期比較 長，而時裝色彩的流行期卻短，如果缺乏對市場的前瞻性把 握，商品積壓的風險較大。 公司改變了染色活動的順序，過去是先把絲染成彩色，後 織成布匹，然後剪裁、銷售。現在是先織成白布，按照款式策 劃剪裁，根據當時的流行色進行染色，然後縫製成衣服進行銷 售。如此，公司能夠跟上最新的流行色，銷售業績大幅度增
三、宏基集團的關鍵流程再造
宏基集團是1976年創立於臺灣的電腦高科技 企業，從事關於電腦零配件的開發、生產和組裝 業務。目前是臺灣最大的電腦自創品牌廠商及全 球第七大個人電腦公司。公司的核心業務之一是 自有品牌電腦的銷售。其相關流程歷經三次再 造。 一開始，宏基公司在臺灣本土生產整機電腦， 然後採用FOB貿易條件，把電腦出口到海外，由國 外經銷商銷售。宏基公司的利潤來源於製造利 潤，銷售利潤則歸國外經銷商。流程如圖：
爲了增加公司的利潤，1988年以後，宏基公司採用國 際化營銷方式，將生產和海外銷售一體化運作，隨着 業務的.變化，流程也相應改變。利潤有了很大增長， 但是資金週轉時間上升。原來用FOB交貨方式，回款 週期爲45到60天。現在，庫存時間爲2到3個月，銷售 的回款時間爲2個月，使得資金週轉實際天數是原來 的3到4倍。庫存
佔用大量資金，增加了經營風險。第 二次改進後的流程如圖4.6。
宏基公司改變了經營策略，把組裝廠從 臺灣移到海外，各地根據當地顧客需求情 況進行組裝，臺灣本土轉而提供主板、外 殼、監視器等主件。這樣一來，庫存時間 從100天降到50天，資金週轉速度提高了一 倍，新產品上市期提前了一個月。第三次 改進後的流程如圖4.7。
從宏基公司的例子中可見，流程是一個不斷 優化的過程，它隨着組織在不同階段的發展而改 變。另外，流程的改變勢必會帶來組織結構的變 化。在圖4.5所示情況下，宏基公司無海外事業 部;在圖4.6所示情況下，宏基公司增加了海外事 業部，其職責是負責成品的庫存和銷售;在圖4.7 所示情況下，宏基公司的海外事業部增加了組裝 計算機的業務，承擔了原來由臺灣生產廠商負責 的部分職責。由此可見流程變化對組織結構的影 響。
企業BPR失敗案例分析
BPR能夠帶來巨大的收益，同時也包含巨大的 風險：下面是從1993年到1995年之間的幾組權威 調查數據： (1)1993年，麥肯錫公司對20個BPR項目進行 調查的結果顯示，60%的企業所取得的效益(包括 成本的降低)小於5%，30%的企業節約成本達18% 以上，只有10%的企業認爲達到了 BPR所承諾的效 果; (2)1994年，CSC Index公司(BPR創始人之一 James Champy擔任該公司的CEO)做了100個BPR項 目的調查，結果是：67%的企業認爲效果甚微或失 敗，只有33%的企業認爲BPR取得了較好的結果;
(3)1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承 認：70% 的BPR 項目不僅沒有取得預期的成果， 反而使事情變得更糟。幾位BPR理論的創始人表示 BPR“過熱”，遺漏了“人”的因素; (4)1996年，德勤公司調查了400個BPR項目， 發現與前面的結果非常相似; (5)2001年，英國FCD調查機構對全球600個 BPR項目進行調查，結果是：45%的項目使企業取 得負面效益;30%的項目與預期差距甚遠，更不 要說取得顯著性效果了;只有25%的企業取得了 成功。另外那些取得項目成功的企業，其實施時 間基本上處於1990年到1995年爲多，1995年以後 的企業項目流產失敗率佔據大部分比例。
一、foxmeyer的IT黑洞
1994年，位於得克薩斯州的大型製藥廠——Foxmeyer Drug公司的信息主管竭力爭取了一個6500萬美元的系統項 目用於公司的關鍵業務運作。這個項目的設計初衷是完善 公司的物流和庫存系統，以跟上公司不斷擴展的市場份額 的要求。但是，該信息主管沒有考慮項目的經濟性，只是 一味地追求完美。公司花了近1000萬美元用於購置硬件與 軟件，並把項目的管理工作交給一個世界上知名的諮詢公 司去完成。該諮詢公司同時也以收費
昂貴而出名。項目涉 及了一個花費高達1800萬美元的自動庫房，而庫房的許多 功能並不實用。自動庫房沒有按時完工，投資越來越大， 最致命的是新系統屢屢出錯，給公司造成1500萬美元的巨 額損失。1996年，Foxmeyer Drug公司僅第四季度就花了 3400萬美元，8月份，公司就不得不申請破產。
不難看出，流程的再造離不開信息平臺的支持，但是信息平臺的架構也離不開企業的具體實 際。如果一味追求高配置的信息平臺，而忽視市場、顧客、競爭對手、企業發展階段等實際因 素，就會爲了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。
二、玩具廠的流水線生產
某毛絨玩具廠正面臨着最近幾年來最好的外部市場環 境，顧客對該廠的產品需求旺盛，產品幾乎快脫銷了。但 是，儘管工人們加班加點地生產，生產能力還是不能滿足 需求。 車間新來的領導提出一個方案：在不尋求外包生產， 也不增加員工的情況下，可以把現有的生產產量提高1 倍。過去是一個人負責玩具生產的全過程，從縫製、填充 玩具，都由一個人完成。車間領導的解決方案是把舊流程 改造爲流水線生產，把原來的工序分解爲4個環節，一人 負責一個環節。他經過測算，發現這種方式可以有效地提 高勞動生產率。特別是因爲該廠的許多工人都是新招來的 年輕人，對玩具縫製很不熟練，如果讓他們每人負責一個 簡單的工序，可以大大提高其熟練程度，相應地也會縮短 勞動時間。
但是該方案實施後，產品的產出率和合格率反而降 低。困惑不解的工廠領導經過深入調研後發現，老員工對 改革方案的暗中抵制，使改革沒有收到預期效果。因爲工 廠採用計件工資制，老員工技術熟練，工資最高。流水線 生產後，實行計時工資，大家拿的錢就變成差不多了。老 員工的收入降低，而且過去因技術熟練而產生的優越感也 喪失了，因此她們採取怠工的態度，對產品質量也不再象 原來那樣認真。反正產品是由多個人完成的，質量差，大 家都有份。由於質量下降帶來的返工率增加，反而延誤了 交貨。 這次失敗的流程再造就在於領導者沒有考慮到參與流 程的員工的態度，而且沒有制訂相應的薪酬或者其它激勵 機制，導致員工的勞動積極性降低。
