引導語：項目管理過程中，難免會遇到各種各樣的困惑和瓶頸，項目經理往往需要在一個臨時的、虛擬的團隊架構中，發揮自己的影響力，並達成項目的目標。下面的一些原則，希望能夠幫助諸位項目經理從優秀走向卓越。
把握好項目的五個階段
一般來說，項目管理分成啓動、計劃、實施、控制和收尾五個階段，每個階段都有一些要點值得項目經理重點關注。做到知己知彼，能讓我們的管理工作更有章法。
1、啓動階段三件事兒：
第一，澄清項目目標，找準項目背後的問題所在;
第二，找準項目干係人，特別是潛在的支持者和反對者，團結一切可以團結的力量;
第三，風險評估，結合公司內外部的環境，做出風險預案。
2、計劃階段三件事兒：
第一，組建項目的核心小組，成員要能滿足項目對於經驗、技能和資源的要求。
第二，完成任務分解，跟據“橫向到邊，縱向到底”的原則，使項目的顆粒度足夠分解到個人或小組可完成、可測量的程度。
第三，設置進度安排，爲各項任務設定責任人、完成時間並匹配所需資源。特別提醒注意的是，項目經理要有從公司外部整合資源(人及財物)，以及適當“外包”項目工作的意識，要有超越公司邊界的全局意識。
3、實施階段三件事兒：
第一，帶好團隊，通過基於事和基於人的方式對團隊進行激勵;
第二，管理項目進度，通過會議、文檔及相關的項目管理工作，使項目有序推進;
第三，處理好溝通協作的問題，特別是跨部門、跨部門的溝通問題，爭取讓各方都能在協作中實現各自價值。這裏我想特別提醒一下，協作的基礎是價值共享，項目經理要爭取讓協作各方能夠獲得或物質、或榮譽、或情感上的回報，這樣的協作關係才持久。
4、控制階段三件事兒：
第一，識別計劃的偏離，判斷變化影響的是任務還是目標，因勢而變。第二，用好控制工作，包括費用表、人員負載量表等，使項目資源與項目進度相匹配。第三，設定並管理項目的里程碑，通過不斷實現“小”的勝利，來實現項目“大”的成功。
5、收尾階段三件事兒：
第一，總結匯報，通過有效的形式呈現項目成果，並做完整交付。
第二，項目覆盤，要深入分析項目目標、項目里程碑與最終成果之間的差距，分析得失，固化經驗。
第三，項目知識管理，不單單是資料留存，更重要的是知識流轉和應用。
當然，每個階段要做的工作遠不止三件兒。這裏主要是爲了方便大家理解和記憶，做了一些甄選。好的項目經理，不需要死記硬背這些內容，因爲這些要點已經融入到了他的全盤工作計劃中。
清醒認識項目管理與傳統管理的區別
項目管理與傳統管理有很多相同之處，也有一些獨特的地方值得我們注意，着重提示三點：
1、要明確項目經理的權利邊界
不同的公司，項目經理的權利大小真的會有天壤之別。但多數情況下，項目經理擁有的是“虛線”權利，即組織、協調的權利，並不能直接決定團隊成員的績效、薪資乃至升遷。在這樣的情況下，建議項目經理一方面向公司爭取自己的權利資源，爲自己的團隊激勵手段增添砝碼;另一方面，通過個人影響力、通過成果共享、榮譽共享等軟性因素來帶領團隊。
2、要注意項目管理中的“柔性”
通常來說，越是複雜的項目，成員的多樣性就越強。這就要求項目管理在帶團隊的時候，能因人而異地情境式領導。好的項目經理，往往要能夠容忍一定的模糊性。
3、要注意與職級高於自己的團隊成員處理好工作關係
越來越多的企業推行P族和M族的職業發展雙通道，這就導致很有可能出現低層級的項目經理帶領高層級的專業人才的現象。所謂術業有專攻，項目經理要對自己有信心，用平等、平和的心態與團隊成員相處。
項目經理的“蛻變”
稚嫩——善用項目管理工具(如流程、表單、協同辦公軟件等)，但又不拘泥於工具。工欲善其事必先利其器，用好工具能讓項目工作事半功倍。項目經理之於工具，要看到工具背後的價值和意義，讓工具作爲管理的輔助，而不是爲了顯示專業。
成熟——善於將工作模塊化分工，使合適的人做合適的工作，並讓項目成員有相對獨立的成就感。分工是管理技能的核心，很多項目經理只是單純地將工作分下去，而不考慮人員匹配的問題，更不考慮成員個體感受的問題。員工成就感是現在80後、90後管理的一個核心點，項目經理要通過合理分工(工作有銜接但又相對獨立)來在項目進行中爲成員“設計”成就感。
卓越——能夠抓住工作主線的項目管理能力。做項目都知道有個概念叫“關鍵路徑”，其實從管理的角度就是抓主要矛盾，抓關鍵問題。多數情況下，項目經理不需要做很多很細節的工作，但是他要能爲團隊：爭取關鍵資源;在複雜決策前敢於拍板;能夠對重要風險有提前預警的能力。
這些能力的獲得，往往需要長時間的項目磨礪。職場中的每個人，如果不是項目經理，那麼就一定是一個或若干個項目的團隊成員。瞭解並掌握項目管理的核心要素，將有助於我們不斷提升職業化的工作能力，並不斷創造新的價值。
成功的項目管理必備七大祕訣
1、堅強的領導核心
作爲一個項目部，項目經理理所當然地居於管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協調能力，甚至人格魅力都是極爲重要的。一個項目的成敗，可以說項目經理起到了決定性作用，因爲他是統領項目的最高決策者。一個具有全局眼光、高屋建瓴的領導者，能在千頭萬緒中抓住要害，關注重點，又能對下充分授權，抓大放小。
一個項目僅有強悍的項目經理是不夠的，項目班子成員緊密團結在項目經理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互爲支持。項目班子既要講民主，大事一起商量，開誠佈公，不獨斷，不專行;同時，也要講集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下，進行意見的統一。
所以說，組成一個堅強的項目管理班子，是成功的項目管理的關鍵要素。
2、成功的團隊建設
一個項目部管理人員多則上百人，少則數十人，共同組成一個項目管理團隊。項目管理部，實際上是一個臨時機構，它隨着項目的開工而成立，隨着項目的完工而解散，中間不斷有人抽調而走，也有補充進來，人際關係的變幻、工作內容的更迭時刻都在發生。
工程自身的特性註定了項目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營造一個快樂的工作氛圍，通過組織各類活動，比如旅遊、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時的項目聚餐，以充分發揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，提升項目戰鬥力。這些活動，做爲項目領導班子，不但要大力提倡和支持，還應該儘可能地參加，其效果是很明顯的。
3、前瞻的管理策劃
“項目不是在結束時失敗，而是在開始時失敗”，由此說明項目管理策劃的`重要性。
項目管理策劃應該在項目成立之初展開，一般包括管理目標、管理模式、組織架構、項目經理授權、總進度計劃、現場管理人員流量、分包方案、物資採購方案、施工機械及監測設備配置方案、辦公設備配置計劃、現場臨建方案、臨水臨電方案、總平面佈置計劃、主要技術方案、現場作業人員流量、資金流量計劃及預算成本等十幾個方面。
項目管理策劃由項目部配合總部機構聯合編制，應切合實際，科學合理，具有可操作性。策劃經內部審批後，進行項目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺執行，貫徹落實。實施過程中，不斷對照檢查，及時糾偏，確保大方向不錯，大目標不偏。
4、嚴格的制度考覈
1、包括對項目內部管理制度，比如各項例會制度、崗位責任制、人員考覈制度及內部工作流程等;
2、包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考覈辦法，比如對工期，在確定各節點目標時，應與分包商簽訂目標責任狀，約定獎罰額度，嚴格進行過程和節點考覈，並及時兌現;
3、還應建立專項總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責，管理流程和管理要求等。
大多數企業都制定有各項項目管理制度，但不能原封照搬。每個項目都有其自身的特點，在制訂各項制度時應結合自身情況予以調整，甚至很多制度需重新或自創制定。
5、謹慎的分包選擇
一般的勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的熟練工人，法律債務的執行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就採取迴避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。
因此，大多數公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍是很有限的。隨着公司合同額的急劇增大，承接的項目越來越多，原有的分包遠遠滿足不了工程的需要，出現了分包亂拉工人、找臨時工的情況，對工程進度、質量等方面的管理造成不良影響。
爲此，總承包商嘗試引進新的隊伍，尋求擴大分包選擇空間。但是，由於對新隊伍瞭解不深，加之這些隊伍良莠不齊，對比原有的隊伍反而感覺有較大差距，甚至有些隊伍中途撒手不幹，直接導致總承包商不敢大膽使用，成爲目前不少建築企業遇到的兩難問題。
所以，這需要從公開招投標、履約保證金的交納、勞務來源的控制、實名制的推行、工人工資的發放等方面加強管理，以降低管理風險。
6、有力的技術保障
面對超大、複雜的結構，強有力的技術保障尤爲重要。
比如：
1)國家大劇院整個網殼結構的預起拱控制，以確保網殼曲線、弧度等最終符合設計要求;
2)央視新址兩個巨大的懸臂鋼結構，如何進行預起拱及確保準確合龍的問題;
3)國家體育場大量不規則的異型鋼結構的加工製作和安裝問題;
4)昆明新機場七條巨型鋼綵帶彎扭構件的加工製作及安裝問題等。
所以，項目部必須配備足夠的技術管理人員，由一名經驗豐富、堅毅幹練的帶頭人負責，進行大量繁雜、細緻的技術工作。還得做好零碎、繁瑣的事，比如圖紙、測量、試驗、資料及深化設計等，做爲技術負責人必須時刻關注這些問題，安排合適、勝任的人員，並要有較強的預見性和計劃性，通過技術例會制度進行佈置、落實及檢查，避免意外問題發生，以造成不良影響和不必要的損失。
7、有效的風險控制
1)對於合同風險，主要通過耐心、細緻的合同談判工作儘量加以避免，對明顯不合理、不公平的條款需做大量的說服工作，對於每項條款都應仔細分析、推敲，避免合同重大誤解和陷阱。
2)對於工期風險，往往是因爲投標時由業主規定且必須響應招標文件形成的。這些嚴重壓縮的工期，還經常伴隨着鉅額的延期處罰。面對這種情況，一方面需要強有力的施工組織，先強內功，確保工程順利推進;另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加強工期索賠。最爲關鍵的是，利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方融洽的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。
3)對於質量風險，有些業主不切實際地確定過高的質量目標，由於工程自身條件限制而難以達到，合同中卻約定了較大額度的獎罰。面對這樣的問題，應切實抓好工程質量，爭取本應可取得的質量獎項，避免因質量問題在結算時受到制約。同時，也要耐心向業主解釋，取得諒解，同意降低質量獲獎目標。
4)安全風險是一個較爲嚴峻的問題，很多地區制定了專門針對建築企業因死亡事故要求退出當地建築市場或停止一定時間投標的規定，且當前對工人的傷亡賠償額與日俱增，一旦發生安全事故對於一個項目、一個企業可能都是致命的打擊。因此，加強安全防範、加大安全投入、杜絕死亡事故的發生是規避安全風險的當務之急。
5)成本風險是每個項目必須面對的切實問題，激烈的市場競爭，普遍的低價中標，不規範的業主行爲，加劇了成本風險。針對成本風險，應逐項認真分析，採取切實可行的開源節流方法。對虧損項目，可從分包競標、材料公開招標方面低價選擇，嚴格控制成本支出。同時，運用設計變更或改變做法等方式，是避免虧損的有效途徑。
6)勞務風險也是一個不可忽視的問題。選擇一個實力雄厚、管理有序、講求信譽的勞務分包，可有效降低工期、質量及安全管理等帶來的風險。工人工資發放、工傷賠償糾紛等問題，已經成爲近年來社會、政府關注的焦點，必須引起高度重視，應在勞動合同簽訂、實名制落實、勞資發放監控、工人上訪有效管理等方面加大管理力度，建立規則制度和預案，由專人負責日常管理，成立突發事件處理小組，才能較好地控制勞務風險。
總之，一個成功的項目管理，還有其他很多方面需要借鑑。項目管理是一項繁重、艱苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通過廣大工程建設者的不懈努力，不斷總結，相互交流，將項目管理水平推向前進。
