引導語：企業價值觀是員工共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。下面是yjbys小編爲你帶來的宜家獨特的團隊管理方法，希望對你有所幫助。
宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創業型公司，其創始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印記鐫刻在公司的每個角落。以成本主義爲例，雖然榮列《商業週刊》評出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經濟艙。在宜家，成本概念深入到經營方式、產品生產等各個方面。比如大部分家居產品都需要顧客手工組裝以節省成本，顧客要自行開車運送傢俱等。
宜家的這種風格吸引了同樣有“成本主義”情節的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開着奔馳寶馬、穿着昂貴服裝上班的。創始人—公司—員工，讓他們表現一致的紐帶就是價值觀。他們都強調自我意識和團隊合作，成本意識強烈，並具親民性。
就像穩定的婚姻是以相同的價值觀爲基礎一樣，在宜家，企業與員工一旦因爲共同的價值觀而走到一起，這種關係就很難破裂。據宜家中國人力資源經理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低於26%的行業平均水平。
宜家最看重員工的價值觀
學歷可以提升，經驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。宜家的員工價值觀上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發展規劃，知道自己通過這份工作能得到什麼。
另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分爲兩種，有些人希望成爲個人英雄，另一些人希望通過團隊的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。
宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。
同樣的，不能適應宜家價值觀的人也會主動離開。宜家曾在別的國家招聘一個高管，一位應聘者滿足了公司所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精緻的領帶，當時面試官們就覺得很難抉擇。宜家的風格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過後來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作用下的結果。
國外員工的比例比較高。許多不同國家的人聚在一起，他們的價值觀會不一樣，並且可能會拉幫結派，阻礙團隊優勢的發揮。可宜家卻不這麼認爲。
如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創造力就沒有了;如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值觀和宜家有重疊之處。
面對拉幫結派宜家的解決辦法是如果有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環境並且管理環境。對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行爲應該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱一些。比如很多英國人習慣穿西服打領帶，但宜家英國的辦公室還是T恤、牛仔褲的風格。第三，這個人應該可以培養本地的繼任者。
宜家的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對宜家來說文化的多元性是一個事實，是一個長時間的傳統。
宜家用價值觀吸引合適的員工
舉一個例子。幾年前在全球範圍招聘實習生，共有10個名額。宜家希望這些人在5年內可以做到店長，而通常情況下需要10年到12年纔可以做到。中國區共收到1，000多份簡歷。
考試第一關，要求應聘者寫一篇關於宜家的文章，但沒有提供很多信息。希望通過這種方式讓應聘者表現出收集信息、分析和表達的能力。第一輪選出15到16個人做面試。面試選出4個人到哥本哈根測試中心進行測試。最終中國區有2個人入圍，他們的共同點都是非常清楚自己想要什麼，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標。
宜家的項目前10個月在中國，從第11個月開始實習生要過兩年國外生活，在宜家業務區任選一個國家學習和工作。知道宜家的項目安排後，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。他說未來3年有結婚的計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標，他一直對法國抱有好感，進入宜家以後，他花了很多時間學法語，同時他抱着一些想法和經理們交流意見，表現出很強的主動性。
對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一般都能實現。一位宜家人力資源管理說：“從我自身的經歷來說，我在宜家已經做了4年。這4年是宜家中國的快速發展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這4年已經完成了公司快速發展階段人力資源管理架構的搭建工作，鍛鍊了我的能力，這就是我想要的。我已經跟老闆說在這個職位上最多再做一年半，那時候宜家店面也已經在國內具備了規模效應，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老闆也特別支持我，我現在正在宜家裏面找一些好的工作機會。”
只招有主見並且符合團隊要求的員工
首先，團體面試，宜家和英國SHL測試公司合作進行。請應聘者在團隊裏共同完成一項或者幾項任務，觀察每個個體在團體裏面是怎樣的。個人在團體裏和在個體裏的表現是不一樣的，團體裏會有壓力，有其他人的影響。團隊面試宜家做了兩年，發現是很有效的。
第二，宜家特別強調在面試過程中不是一個人做決定，叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。宜家人力資源管理說：“比如我來宜家，當時的亞太區總裁、中國區總裁都面試過我，上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在宜家，面試的時間會長一些，我前前後後用了6個月才完成面試。對我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非常重要的。“
讓其他員工參與面試的目的主要有三個。對來應聘的員工來說，希望他進入公司前瞭解的信息是完整的;對公司來說，通過多人面試，每個人都可以從不同的角度瞭解應聘者的不同方面，進行綜合評價;另外因爲今後大家有可能要一起工作，儘早建立共同參與的感覺對今後會更有幫助。
宜家與員工靠價值觀共同發展
宜家重視員工有很強的自我發展意願，但宜家是一家架構上比較扁平的公司。員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但宜家給員工在不同地點工作的機會。宜家全球所有招聘的機會都是首先面向內部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工作機會，並且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年;成都新店開業，也有一些員工申請到成都去。現在在中國工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經有一位外籍同事說，他在宜家工作了十幾年，終於實現了小時候來中國的夢想。
現在宜家上海店店長應該是中國員工職業發展一個比較成功的例子。這個員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現出很強的學習意願和能力，願意承擔更多的責任。在積累了一些店面工作經驗之後，他希望鍛鍊一下從更高角度處理業務的能力，就從上海轉到當時的總部北京工作了幾年。之後他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經理，然後回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領500名員工在一年內接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。
另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如有專業設計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內部裝飾的工作，他就申請過去做項目了。
在這樣的發展態勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現在東四環的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理牀區的工作，在舊店和新店的工作內容是完全不一樣的。區域大了兩倍，管理的員工人數也多了兩倍。
宜家幫助員工發展
在宜家，一位經理做得好壞不體現在公司賦予他的職位，而在於下屬賦予他信任的程度。經理應該具備領導力，在團隊當中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名經理有很好的業務成績但做不到這一點，他就不可能在領導者的位置上，他可以做一名專家。
因此在領導力的'培養上，宜家下了很大的投資，無論是高層經理還是低層經理都有不同的培訓項目，比如情境領導課程。公司還給經理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導。
對於普通員工來說，公司特別強調自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因爲不同就職時間的員工工作需求會不一樣，宜家就要求員工根據自己的情況來選擇培訓內容。
教練與日常的領導不同，外部教練與員工沒有工作關係，讓員工沒有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業經歷，做過比較高的位置，生活和工作經驗都比較成熟，並且願意持續學習。
經常會見到員工與教練就某一話題交流看法，有員工提給他的問題，也有教練主動提給員工的。
一般來說，內部教練會指導員工工作的方法，而外部教練幫助員工開闊視野，給員工提一些建議，這是最大的收穫。
宜家人力資源管理的特點
宜家有很明晰並且強烈的價值觀，強調自我意識和團隊工作，並具親民性和成本意識。公司通過價值觀吸引和自己志同道合的人。
慎重面試，通過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符合的員工。
相比職位的升遷，宜家爲員工提供更多的是中國及全球範圍內不同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。
對普通員工強調自我管理，併爲他們安排自我情境管理等課程。對管理者提供領導力的課程和一對一的教練指導。
企業價值觀是指：企業決策者對企業性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積澱的產物，企業價值觀是企業員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業價值觀是艱苦努力的結果，是把所有員工聯繫在一起的紐帶，是企業生存發展的內在動力，是企業行爲規範制度的基礎。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表着企業存在的理由。
很多企業都追求品牌特有的魅力、強烈而豐富的內涵，而在這方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一種家居概念和生活方式。宜家擁有這樣的獨特的魅力，一個很重要的原因是宜家擁有相當大比例的老員工，這其中包括很多10年員工，他們用自己對這個品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業價值觀。
對於在宜家工作10年的老員工來說，10年只是一個時間概念，5年、10年或者20年其實區別不大，他們願意留在宜家不斷提升自我、與宜家共同成長!
宜家的適宜管理
招聘不同層級的人才，宜家有着不同的標準，在管理方面，宜家對管理人員和普通員工的需求維度和要求程度是一致的。但員工處於不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什麼，怎麼做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨着他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。
從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節，對工作和行爲的承諾和做決定的情況。
總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，其員工大多認爲公司能提供大家很多機會學習、發展、發揮創造性。而宜家很願意也很積極爲有能力有意願發展的員工提供各種學習、發展的機會。
老員工可以成爲職業的榜樣
2008年，宜家大約有將近20%～30%的員工成爲了10年以上員工，他們多集中在零售一線。一個事實是，目前的人力資源市場上，高學歷低報酬的資源越來越多。而10年前，當宜家開始招聘賣場員工的時候，他們中多數人學歷並不高。在很多人眼裏，這不正是輸入“新鮮血液”的好時機嗎?
目前，宜家還處在快速擴張的階段，這些老員工，特別是工作時間達到10年的員工，對宜家的企業文化感同身受，職業技能也很嫺熟。這些員工身上已經深深烙下了宜家的價值觀。他們知道如何傳播宜家關於傢俱、家居特有的態度，能更好地跟顧客溝通。
與此同時，快速擴張中的宜家，也需要老員工將他們嫺熟的技能傳授給新的員工。對於員工來講，能當師傅，也是挺大的認可。這些老員工被看中的價值：一是技能方面的傳播;二是宜家文化的傳承。
發展不僅是縱向的
對於宜家而言，不是隻有向上才叫發展。對於那些在縱向發展上沒有太多空間的員工，宜家都會坦誠相告，但同時會告訴員工：你仍然有很大的發展空間，可能是職業技能的發展，也可能是個人生活的發展。
宜家堅信，每個人都有自我發展的願望。在宜家，即便員工一個對生活小小的嚮往都會得到很大的鼓勵。比如：有的員工喜歡換手機，宜家就會覺得這是一個值得肯定的事兒!這說明了員工對美好生活的追求。進而，宜家就會對員工進行引導：那麼在公司中，你是否能將工作做得更好，獲得更多的收入，來滿足你對生活的嚮往呢?
與此同時，部門間對員工的態度也是很開放的。比如：從前一個賣辦公傢俱的員工，可以到賣紡織品的部門去，在那裏體會一種完全不同的產品;體會如何體現自己的價值;體會如何與團隊合作提高客戶滿意度。
每個人都不可替代
在宜家，很多經理都會給剛入職的員工一本書，叫《發現你的優勢》。對剛加入宜家的員工，宜家都會送上一句話：“每個人都是不可替代的。”
對於多數組織來說，考察一個人習慣看他的缺點。加入一個組織的時候，會要求員工認識自己的缺點，然後加以改正。但是宜家更關注員工的優點，關注員工不可替代的價值。而這與宜家的文化強調團隊合作有關。
宜家的文化強調團隊合作，相信人只有在團隊中才能充分發揮他的優勢。而每個人的劣勢，也會在團隊合作中，由他人來彌補。
在宜家有一本人力資源理念的小冊子。由於宜家員工的特點在零售業更突出，所以宜家更強調：誠實、腳踏實地，關注職業技能的發展，關注自我個人的成長。宜家不鼓勵獨立地工作，而鼓勵互相支持、互相幫助。
