真正成功的商界領導是如何做出那些艱難戰略的?其實，這離不開一些基礎的東西，下面小編就和大家一起來看看，覺得戰略的那些基石到底有哪些吧!
一、直奔信息來源
直奔信息來源意味着你要在一個非常廣泛的範圍內去搜尋信息。這是一項艱難的工作，你需要爲此付出很多時間、心血，還有想象力。
你有把三分之二的工作時間投入到這項任務中嗎?喬治(BILLGEORGE)在擔任美敦力(MEDTRONIC)的CEO期間就是這麼幹的。
EMC的前主席和CEO魯特格斯(MIKERUATGERS)每年去客戶數據處理中心四百次，因而發現了對EMC的命運起到革命性作用的新產品，而客戶對此很有需求。你有沒有每年去客戶數據中心超過四百次呢?
星巴克的前CEO史密斯(ORINSMITH)在全世界“旅遊”，以研究公司的咖啡店是如何在迥然不同的環境下生存下來的，他也因此發現了在新西蘭的邊遠之處發財的機會。
這三位傑出的CEO對於尋找原始的信息來源都很有激情。他們去了很多別的CEO壓根不會去的地方，也聽到很多別的CEO根本聽不到的消息。他們認真提問，也認真傾聽答案。他們不僅獲得了最原始的信息，還比別人更快一步。
喬治在就任美敦力CEO的頭九十天，都深入到手術室以更好地瞭解公司的產品。有一次在手術室，當主刀醫生把一根由美敦力生產的帶囊導管插入病人的動脈時，它突然在他手上裂開了。醫生不得不非常小心地把已經插進去的那截從病人身體裏抽出來，然後他生氣地把帶血的導管扔到了喬治身上。好在喬治閃避了一下才沒給它砸到臉上。手術最後得以完成，不過用的是美敦力競爭對手的產品。
喬治一直都知道公司的導管銷售情況很不好。公司正在失去它的市場份額，而且銷售團隊也一直在抱怨產品質量不行。但是，設計人員卻堅稱產品質量沒有問題。
那次手術室的經歷讓喬治得出了兩個結論。第一，導管的質量明顯有問題。他親眼看到了出問題的場景。他說，“當你身處諸如手術室這樣的醫療環境下，你的所有感覺―視覺、聽覺、嗅覺、味覺―都在工作。這跟閱讀現場報告完全是兩回事。”
第二，也是更重要的一點，美敦力處理關鍵信息的能力有問題，並且是非常危險的問題。“人們不願意傳達壞消息，設計人員拒絕面對問題。”
他迅速重組了銷售隊伍，讓銷售人員能夠更密切地接觸設計、質量控制以及生產等環節。他命令設計人員走出他們的辦公室，每個月至少花一天時間呆在手術室裏，觀察他們設計的這些設備是如何被使用的。
直奔信息來源這一原則要求：第一要把它作爲日常必做的工作，在你的日程安排裏分出一部分時間來“直奔信息來源”;第二要通過在辦公室“巡遊”的方式與員工呆在一起，特別是那些你不大會碰到的員工;第三要開發固定的信息來源，包括培養固定的聯絡人員;第四要善於移情，即把你自己放在“來源”的位置上，儘量去理解他站在他的角度所說的話。
二、讓爭論來得更猛烈些
我們大部分人都回避衝突。DKEA研發公司的卡門(DEANKAMEN)卻尋求並且鼓勵衝突。他發現，把擁有不同背景、不同觀點的人召集在一起，讓他們各自站在自己的立場上去爭論，對於幫助他做出艱難決定大有益處。
卡門說，“我喜歡這種場景：十個觀點完全不同的人走進會議室，然後展開激烈辯論。”但是，他也承認如果一個外人正好也來參加這樣一場會議，“他肯定會認爲我們是羣野蠻人。”
不是所有決策都要求大家展開廣泛討論。但是，如果這個選擇很難做出，那麼一場如暴風雨般激烈的爭論也許是發現最佳解決方案的最好工具。聰明的領導者知道，這種類型的討論只在開明的企業文化下才有可能出現。在這裏，員工可以自如地表達各自不同的觀點，也會爲共同的目標而努力。
“我的工作是確定我們的爭論何時足夠了，然後做出決策。”卡門說，“當大家離開會議室，便是朝共同目標努力的開始。”
摩托羅拉前主席和CEO高爾文(BOBGALVIN)，曾召集公司分佈在全球的88名高層經理來參加第一次全公司範圍的管理層的會議。在這次會議上，有一位很受尊敬的高管站了起來，說道，“我們現在討論的不是最重要的問題，我很擔心這個會議開完我們還是沒有觸及到它。我們本應討論的問題是摩托羅拉的產品質量低劣。”
會議的整個重心突然就改變了。質量成爲首要問題。在會議結尾，高爾文和其他高管決定把重心放在質量上，這也是能鼓舞所有員工士氣的最好方式。這個結論的得出僅僅是在他們當中的一位同事在毫不畏懼被降薪或是被嘲笑的情況下，說出了自己的心聲之後。
“我們的員工知道他們可以在我面前說任何話，”高爾文說，“我不認爲在別的公司會有人也能有這個勇氣，當着這麼多人的面，說公司產品的質量非常低劣。但是，他知道在摩托羅拉他可以這樣做。我們這裏已經打造出一種氣氛，就是員工可以暢所欲言並且影響公司。”
摩托羅拉找到了提高質量的辦法，也就是今天爲大家所知道的六西格瑪。
打造開明的企業文化要求：全體員工積極參與公司事務，不允許有袖手旁觀者;禁止私下交易、討價還價和結成小團體，員工必須獨立做出判斷;尋求不同的意見和觀點。
三、克服對冒險的恐懼感
對企業而言，領導者過分投入地去研究損失的可能性，以至於忽視了事實本身，這將造成極大問題。對損失的恐懼感會始終纏繞着他們的思維模式，他們會在明明贏的可能性非常大的時候，還是因爲那一點點風險而退縮。
以石棉爲例。幾個世紀以來，人們一直把石棉視爲一種神奇的物質。但是在今天，這個詞更多地是與正在遭受石棉沉滯症的礦工的形象聯繫在一起，這種肺部疾病使人呼吸困難。還有人因爲石棉而患上間皮瘤，這種致命的癌症是因爲人體吸入石棉微粒而引起的。
所以，當黑石集團(THEBLACKSTONEGROUP)的分析師們瞭解到公司正在考慮購進石棉產業時，他們給出的建議是放棄這宗交易。“最初的反應是，‘這是石棉，離它遠點爲好，它會把公司搞破產的，’”黑石的聯合創始人施瓦茨曼(STEVESCHWARZMAN)回憶說。黑石是世界上最大的私募股權基金公司之一。
但是施瓦茨曼不害怕石棉，他希望瞭解它。如果黑石對石棉風險的瞭解多過其競爭對手，那麼對公司而言就是一個有力的支持。他了解到在產品生產過程中，最原始的石棉原料都是密封在一個金屬器皿裏，根本無法逃出來。即使有什麼風險，那也是非常小的。於是黑石繼續了這宗採購，結果爲公司帶來很多利潤。
培養征服風險的能力，你需要：一是確定是什麼在驅動風險。當你面臨一個風險較大的決策，先問問自己是哪一兩個關鍵因素造成了這種風險，你需要哪些信息以確定這種風險到底有多危險;二是要獎勵那些敢於冒險且成功駕馭了風險的人。
四、每天都把願景牢記在心
很多公司都聲稱自己有願景。聰明的領導者都知道，偉大決策的做出，需要的不僅僅是一個正確的願景，你還必須在自己做出的每個決策中貫徹這個願景。
如果你和公司在做每一個決策時，都能把願景牢記在心中，你將贏得兩個重大優勢。第一，你的工作將更有效率，因爲你不會把時間浪費在討論一些看起來很有吸引力，但卻與組織目標相背離的選擇方案上;第二，決策更爲協調。因爲願景發揮了協同整個公司人力物力的作用，這可以確保在公司任何部門做出的決策都可以無縫拼接在一起，成爲一個完整的決策。
1993年，當葛洛柏(HARVEYGOLUB)被任命爲美國運通(AMERICANEXPRESS)的CEO時，公司正深陷泥淖之中。他希望公司走品牌戰略之路，而不是他的前任所一直追求的是金融複合型企業。
“我認爲品牌戰略符合美國運通的企業文化，這是一種以服務爲導向的文化。”他回憶說，“我提議說，我們致力於打造最受尊敬的品牌吧。”
爲了實現這個願景，葛洛柏制定了決策形成的三條原則：第一，它必須對品牌有強化、促進作用;第二，它必須對顧客產生正面影響;第三，它必須是結合世界級經濟圈現況而做出的。
根據這些標準，葛洛柏迅速做出一些令美國運通重新回到盈利軌道上的決策。“我在做每個決策時都會問自己，它對公司品牌會產生什麼樣的影響?”
每天都把願景牢記在心，意味着：一、你要制定一個正確的願景，它必須讓員工興奮起來，必須明確表述了公司的目標，並且能令公司與競爭對手區分開來;二、要將願景轉化爲最重要的工作目標;三是保持彈性，也就是你不一定要死板地把它執行下去，要根據時勢的變動做出改變。
五、有目的地去傾聽
你在聽人說話時夠專注嗎?如果答案是否，你可能會錯過對方所說的主題。
你怎麼去聽並不重要，重要的是你爲什麼要聽。傾聽的關鍵是要帶着目的去聽。聰明的領導者在參加每一次會議前都會在腦子裏想清楚，“我爲什麼要去問張三(或李四)的意見”，這是必不可少的準備工作。這樣做的目的就是確保他們能在與相關人員的.交互中，從對方那裏獲得一些洞見。
1984年，當新加坡政府試圖改革國家的中央公積金制度(CPF)，即它的社會保障系統時，似乎觸及了每個人的痛點。在反對聲中，政府迅速收手，再也不敢動它。
現在我們來了解下CPF。20世紀50年代，當CPF被設立時，新加坡的人均壽命是60歲。到了2006年，整個國家的老齡人口已令CPF賬戶不堪負擔了，因爲這些人有望長壽到80歲。所以，這個系統必須變革。
怎麼變呢?關鍵是要打造這樣一個系統，它能將變革所帶來的負擔平攤到背景各不相同的選民身上。李顯龍知道，他不僅需要聽取政府智囊團的意見，還要聽取不同選民的意見。這樣，他就可以搞清楚不同團體各自最看重的是什麼，新加坡政府又能夠做到哪些。
雖然被衆多意見包圍，李顯龍依然保持了謹慎，以使自己和他的團隊在思考問題時更富客觀性，“你不能這樣問，‘你更傾向於這個方案還是那個方案?’你要思考的是如何把你的方案公諸於衆，然後說服大家都來接受它。”
最後，新加坡政府推出的新改革方案把所有團體所擔心的東西都考慮進去了。因爲李顯龍投入了大量時間與精力去傾聽和考慮不同背景選民的心聲，這個方案得到了廣泛認可。
有目的地去傾聽，要求你做到以下這幾點。
第一，問正確的問題。明智的領導者會非常仔細地蒐集各方信息，但是他們的責任主要是從這些信息中找出問題根源。
第二，敢於挑戰所謂的假設。對於每一個給你提供意見的人，你要明白，他所給出的信息是基於他心裏已有的假設上的。你的任務就是找出這個假設是什麼，然後挑戰它。
第三，別忘記一線員工。一線員工職位較低，但他們纔有實戰經驗。如果高管層肯傾聽他們的聲音，其工作積極性將大大加強。
六、一切透明化
要做到透明化，你必須明白你的決策流程是什麼樣的。並不是說你要向全公司的人交待你是如何做決策的，你爲什麼會這樣選擇。但是，你必須向核心團隊交待這個事情。你要讓他們相信你不武斷，你的決定完全有理由。
其次，不要隱瞞什麼。與團隊成員坦誠交流，包括促使你做出此決策的數據都要向他們披露。這能幫助他們調整期望值，併爲即將到來的“戰鬥”做好準備。
最後，你要給團隊提供一個路線圖，告訴他們要執行你的決策他們要做什麼。
要實現透明化，有三點必不可少。
一是言行一致。二是渲染關鍵決策。領導者應找各種途徑來表達他對所做決策的重視。三是別忘了跟進。
聰明的領導者要善於移情，即把自己放在信息‘來源’的位置上，儘量去理解他站在他的角度所說的話。
實戰手冊
執行以上任何一個原則，你都要投入時間與精力專注於其中。同時執行這六條原則看起來似乎不可能，不過事實是，你可以。
一開始你要慢慢來，每天進步一點點。逐漸累積經驗，你以後做決策時纔會越來越自信。
在你掌握了第一個原則後，就可以開始向第二個原則發起進攻。但是，你要同時把六個原則都記在心裏，或者你把它們寫在一張索引卡上隨身帶着。
另外，你還要善於學習，看你的同事是如何實踐這六個原則的。他們當中的有些人可能壓根都不知道有這些原則，但是他們卻在身體力行，所以你可以相信他們的判斷力。如果你發現有人非常武斷地做決策，你要勇敢地站出來質疑他。
