如果我們有一件事要做的話，對於HR的人來説就是做績效管理這個體系。招聘也好，薪資福利也好，幹部發展，所有東西最終你要以什麼為抓 手，就是績效體系，如果我們被叫做HR，在一個組織來做的話，唯一的出發點，不管最後體現的形式是什麼，最終就是落在績效管理體系上。
像何總説的，每一個企業都應該有一個所謂的方向，這個方向叫做戰略也好，策略也好。這個企業必須要服務於特定的一個客户羣體，或者創造一個特定的客户價 值。比如我們阿里巴巴，我這輩子就只做小企業、小創業者，小企業就是今天看到的上市公司已經退市了，退市過程中，我們的本事是把它做退市，看到上市又退市 的公司就是做小企業，它的戰略就是我服務這個企業，我的手段就是利用互聯網技術，解決一個信息部對稱的問題，就是商務信息部對稱的問題用互聯網解決，24 小時，及時發佈，發佈的門檻很低，獲取商機信息和發佈信息，由於互聯網的存在這個門檻大幅度降低。
過去一個賣土豆的，恨不得要跑到一個韓國的農業展覽會上 才能夠找到有這麼一個龐大的超市系統需要這樣的土豆。現在不需要了，互聯網對電子商務的影響就是縮短的鏈條，我們的戰略就是，基於互聯網這個技術，創造簡 單低門檻的信息交換、商機交換，服務於特定的羣體。
淘寶也很簡單，淘寶的戰略就是要為那些小創業者搭建一個最低門檻的平台。這個最低門檻的平台就是，為什麼我們在美國一味去爭，他們開一個店收費，我們不收 費，就是讓張三李四有東西想賣，不知道怎麼賣，在淘寶上開一個店，早期免費，巨大的人進來，這樣企業就能成功。每個企業理論上都有一個戰略，很簡單，就是 我的東西創造了什麼價值，這個價值服務於什麼羣體，或者説阿里巴巴回答另外一個問題，就是我不做什麼。這幾年上市有很多錢。現在很多錢存在銀行貶值，另一 方面，對很多企業來説，我們要借這個錢，或者我們合資搞房地產，或者做遊戲，在我們這個行當裏面遊戲很賺錢，無論騰訊還有網易，他們很多錢來自遊戲，我們 不做，戰略回答了一個我創造什麼價值，給什麼樣的特定客户羣體，然後我不做什麼東西。
績效管理跟這個戰略，大部分企業往往是脱節的，績效這個東西不要過重在流程裏面，在個體的能力切入比較多，這張表對個體的情況多了一些，也沒錯，希望加入 這個組織的每個得體的能力量化地分析好，往往在這個過程中會有一個問題，每個個體努力的方向跟公司的戰略有沒有可以關聯的路徑。績效管理最大的問題，對於 一個組織來説，如果我們是這個組織最大的HR的頭，最大的問題，績效管理的核心出發點，怎麼把企業既定選好的一個創造客户價值跟特定的服務羣體，通過績效 的方式，把戰略跟每個人的努力有所連接。比如公司跟一家企業做生意，怎麼分辨做什麼，不做什麼，然後做一個電子商務的網站，我們要有具體的運營計劃、產品 開發、行業運營，要有一定的銷售。這個運營計劃裏面，最後再分解到，運營計劃裏面有負責產品的'，產品負責人所付出的能力跟時間，怎麼跟他所負責的產品負責 部的工作所掛鈎，這個細節我們先不説，如果談績效，我們一定要明白，這個績效解決的問題是，第一個出發點不是解決個體的項目，是要解決整體組織的項目。公 司規模有大有小，但基本上説，績效無論怎麼設計，最需要解決是整體企業的效率，是希望把公司業務方向策略和每個個體努力的方向、支持找到一個關聯點，使組 織的方向跟各地的學習、方向是一致的。
比如我們有一個非常好的工程師，他有一些興趣跟研究方向是在網站，很多遊戲的東西，3D的東西跟他設計有關係，在我們公司就不允許，我們也不 像谷歌，工程 師有多大自由，看上去是一個規則，你對於很多東西可以有興趣，公司也支持你花時間去研究，如果研究方向跟我的戰略不太一致的時候，我的文化上就説，這些東 西你可以回家做，但是在我這裏不可以。所以我們績效考核設計的東西，一定要保證戰略的方向是一個出發點，績效考核是戰略和運營計劃落地的一個抓手，我們每 年會有大量的時間，每年八九月份開始戰略討論，HR是一個F(英)，你要把一個隊的出發點，就是從戰略分解到運營計劃，再到運營計劃的P(英)，這個企業 比如要取得100萬的營業額，這個結果性的標誌，它會分成：一，我的成本必須大幅度降低;二，100萬利潤可能來自於可開拓客户的能力必須大幅度提高。今天一個月產一單，明天一個月產1.5單，你有一個業務的戰略，今天就做電子商務，實現的目標就是今年從50萬的利潤要到100萬的利潤，不要忘記把這些分 解出來。第一步從戰略到運營計劃，到F(英)裏面，再到KPI.我為了支持這個特定的戰略計劃，以及特定的衡量戰略計劃達成沒有的標誌，典型就是財務的標 志，營業率、利潤率，這些東西是衡量戰略之間相互為因果，互相照鏡子的結果，戰略對了要有一個衡量的標準，經營計劃之前，會有取得這些戰略運營結果的一個 重要的領域。無論從客户的角度，還是從內部運營的角度，有一些重要領域需要再把它分解，然後才能關聯到各個部門。所以，這個邏輯關聯，從流程上面我們有責 任，通常，我們會討論完了以後，跟戰略部、企劃部一起，這個過程一步一步要做到。但這個流程跟過程好去辦，唯一提醒的就是，我們績效考核這件事不要過於關 注個人，在很早期的階段的時候，重要的是他完成的重要的使命是企業戰略和戰略業務結果的一個落地和抓手績效考核。要提醒的是，不要很快進入到表格的設計跟 權重，以及量化指標的考核，應該從大的源頭開始，不要忘記我們所扮演的這樣一個出動者的角色。只要我們明白了一(英)，被一步一步走了，我們八九不離 時十，HR的本份就開始盡到。優秀的HR是在這個過程中還可以發表意見。我們作為一個C(英)，典型的CEO也好，企劃部也好，這個過程有充分的討論和共 識，我們就盡到了責任。
所有的績效管理的東西，總結一下，第一，它是為了讓一個組織產生合力，每一個個人產生合力，就需要有一個方向，這個方向來源於我們企業所謂的一個策略和規 劃。績效管理是為了把這個組織整體的能力知識經驗貢獻給企業的這樣一個方向。這裏面最核心的就是這麼一個分解的流程，從戰略到運營計劃，到決定投入資源決 策，開發什麼產品，最後還原落到各部門的結構設置，以及每個部門在這些過程中承擔的責任，我們的責任就是把這個圓畫完了。這是第一部分。所有的招聘必須有 一個依據，我們HR所有的依據的原始出發點，來自於戰略，也來自於績效考核
