華為的核心價值觀是“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”。而在實踐過程中是如何落地的並且用績效管理機制來保障這些組織執行到位的呢?下面是yjbys小編為您收集整理的華為的員工激勵機制的內容，希望對你有幫助。
任正非和華為一批戰略級高管曾經組織專門的討論，在此次討論中，任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮鬥者，第三類是有成效的奮鬥者。要將公司的剩餘價值與有成效的奮鬥者分享，因為他們才是華為事業的中堅力量。——從“以人為本”到“以奮鬥者為本”，企業的組織力量由此脱穎而出!
以下是本次討論的錄音節選整理：
任正非：
我對人力資源對象的政策理解分成三類：
第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
第二類，一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多温暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
剛好我們就有一個小崗位在這個地方，那他可以坐上這個位置，踏踏實實做好小職員。對於這一部分人，我們有適合你的崗位可以給你安排，如果沒有適合的崗位，他可以到社會上去尋求。只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。
分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。三類人三種待遇。我們有些主管拿着僵化的文件比對，有的人奮鬥得很好，但條款上不符合，他們就機械的把人狠狠地打擊一下，這樣打擊是錯的。
這傷了我們的心，我們是渴望那些拿着高薪衝鋒有使命感的人，我喜歡這些人。因此文件的條款是嚴格的，但執行中要靈活授權，各個部門認為對具體某一個人不合理，你們就可以不執行公司的文件，你們要敢於為那些有缺點的優秀奮鬥者説話。
胡厚崑：
老闆剛才講的實際上是回到了一個關鍵性的問題，這個問題是我們在座的各人力資源主管和各業務部門主管必須要自己親自去解決的。
那就是：在公司倡導奮鬥者文化的大背景之下，我們到底如何識別奮鬥者和不奮鬥的人，員工提交了成為奮鬥者的申請，並不意味着他就是奮鬥者，是否奮鬥者關鍵要看其在工作中的績效表現。
文件做得再好，其條款畢竟是僵化的，並不能覆蓋所有的正在發生的變化。作為文件的執行者，就要求我們如何理解到要做的事情的本質是什麼。這個本質就是我們要把奮鬥者和不奮鬥的人識別出來，把優秀的奮鬥者與普通的奮鬥者區分開來，從而在配股的過程中實事求是地決定哪些人應該獲得配股，哪些人不應該獲得配股;哪些人應該多配，哪些人不應該多配。
事實上在我們的.組織裏，有很多員工就是在吃這種大鍋飯。那麼在未來，我們的激勵政策中，我們如何讓激勵政策真正覆蓋到奮鬥者身上，而不是覆蓋到不願意奮鬥的人身上。不願意奮鬥的人，你給他激勵的越多，他的惰性越強，個體的惰性越強，對整個組織的惰性的影響就更大。
因此，在整個人力資源政策中，如何把奮鬥者和不奮鬥者很好的識別出來，是我們需要解決的一個課題。所有的文件都只能作為一個指引，文件執行的最終的根源就必須要靠我們每個主管自己把握好，這是我們大家共同的課題。
胡賽雄：
作為奮鬥者現在的識別手段是有限的。
任正非：
唯有按貢獻，按當前績效或戰略貢獻。
胡賽雄：
我認為還要增加一條要素。比如，不服從組織安排，有些艱苦的地方不去。像這些人，不光是不能做幹部，我認為一般的員工也夠嗆，他應該也不能成為奮鬥者。
任正非：
不服從分配就是麻雀了，就是小奮鬥者。你還把他當鴻雁配股?這就是幹部管理錯誤。麻雀和鴻雁就是不一樣。麻雀你給他那麼多糧食，它飛起來也提不動。你給他們分那麼多錢，就是你考核機制有問題。他不願意服從分配就是麻雀，為什麼不允許麻雀生存呢。奮鬥者中也有麻雀，奮鬥者邊緣化一些就是麻雀。你不要以為申請成為奮鬥者，就永遠是奮鬥者了。
胡賽雄：
第二個問題是十三級以上的員工，其實我們對他的考核都是目標責任制員工。這裏面也有人申請成為奮鬥者，也有人不申請成為奮鬥者，那我們通過這種管理方式，怎麼樣能達到這種區分的對待。
任正非：
十三級以上幹部不申請成為奮鬥者，他放棄利益幹活，我認為這個人很偉大;申請成為奮鬥者，可能有人就是想拿些股票，這是可以理解的。如果是申請成為奮鬥者，他奮鬥了，我認為是正確的。如果他申請成為奮鬥者，不奮鬥，是錯誤的。但是，他不申請成為奮鬥者，我倒很佩服這個人，這個人在金錢面前不受誘惑。
孔凡生：
在人才招聘中我們發現外界對我們奮鬥者協議有些誤解，我們是否可以倡導一種以奮鬥為榮的文化。前段時間申請了奮鬥者，但不應該所有的申請者都應該被批准，應該有一定甄別。
任正非：
那你認為誰應該被批准，誰不應該呢?你舉個例子。
孔凡生：
只有在思想上認同，並且在實踐中踐行的而且有成果的才能夠被批准。不服從組織分配就應該考慮能否成為奮鬥者。
任正非：
批准成為奮鬥者不一定能享受到什麼東西。同意申請就是給你獻身機會，就是衝鋒在前，退守在後。批准不批准並不重要，不因為批准了就等於一定要享受權利，你有了這個門檻的條件，但不等於你就可以享受，還要看你的現實表現。上戰場，新兵雖然尿了褲子，還是衝過去了，我認為他也是英雄。批准並不重要，重要是踐行。踐行是在每個階段看，你如何能知道他一輩子都能踐行呢?因為還有幾十年的長度，但每個階段都有管理考核。
陳新志：
目前12級及以下的員工主要是分佈在交付體系，激勵方式主要以短期激勵為主，以工時製為基礎，算出來多少就發多少，我們已經延續了很多年。在長期激勵方面考慮的比較少，過去有10%的班組長會有一些獎勵配股，去年五百股和一千股，今年變成了三百股、五百股。
任正非：
獎勵配股不在此列(飽和配股)。獎勵配股也要改革，原來的政策要做一些維護。不能因為拿了五百股，就放棄加班費，放棄很多收入，就吃虧了。為什麼要讓幹了活的吃虧呢，幹活的人就應該要拿好處，要打的是不幹活的人。
陳新志：
12級及以下也有維修工、測試工，是我們的骨幹。
任正非：
骨幹就多給他一些獎金就好了。不要加班工資他是不是收入會減少呢?加班就應該拿加班的錢。我就不贊成義務這個詞，我認為我們的價值觀，就是國家的價值觀，“各盡所能，按勞分配，多勞多得”。不勞就不得。但是不勞不得也是有侷限性的。剛剛有人提到退休的員工就不拿分紅，他雖然現在不勞了，他也要得到啊，因為他曾經奮鬥過，你也會退休的呵。
陳新志：
目前十二級以下員工的加班費佔總收入的 40%～50%。
任正非：挺好的，他們滿意嗎?不滿意還要改革。總言之，我們賺的錢都想分給大家，但問題是怎麼分。怎麼合理的分配，我們今年先討論奮鬥者的分配問題，以後還會端到端的全流程打通，建立正確的分配體制。
