人力資源管理策劃方案與工作思路

引導語：人力資源工作--學習思路 人力資源職業開始進入白熱化階段，很多人都轉行做人力資源管理或者打算學習人力資源管理。下面是編為你帶來的人力資源管理策劃方案與工作思路，希望對你有所幫助。

第一部分 人員組合

一、人力資源管理的基本任務

人力資源管理工作是一個完整的流程，重點是為公司主營業務和其他輔助業務服務。人力資源管理最本源的功能只有一個：動態解決企業里人和工作相匹配的問題。這樣才從根本上使人力資源流程形成對主營業務流程的支撐。

人力資源工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合需要共同做好的工作專案很多，因此，需要公司領導予以高度重視和支援。自上而下觀念(思想)轉變與否，各部門提供支援與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。

針對本公司人力資源管理，最基本的任務是根據公司發展戰略的要求,有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對公司員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵等一系列有效的過程以調動員工的積極性，發揮員工潛能，為公司創造價值，確保公司戰略目標的實現，其具體內容如下：

1、企業文化的建設;

2、工作分析與工作說明;

3、員工招聘與內部提升;

4、人力資源開發與培訓;

5、薪酬與福利設計;

6、績效考核與評價;

7、激勵與獎懲制度;

8、人事調整與勞動關係處理。

二、人力資源部架構

人力資源部是一個重要的部門，很多企業忽視了人力資源管理，從而導致企業管理水平不高，員工素質低下，有些公司設有人力資源這個部門，但換湯不換藥，其管理模式還是僅停留在人事管理模式上，沒有發揮其應有的功能。

不少企業發展很快，但配套的管理卻沒有適時的跟進，特別是大部分製造型企業的人力資源管理，在某些方面甚至根本是一個盲區，更有的企業隨大流，曾大張旗鼓地引進過這樣那樣的“HR”理論，並高薪聘任“空降兵”予以實施，但往往是費力耗錢又無實效，導致改革最後無疾而終。

要想解決公司中人力資源管理問題，當然不是三言兩語能說清，也不是短時間和一招一式就能完成的。我們首要的，是要找出其中的病根子，對其進行分析，然後在實踐中摸索著前進。

三、人力資源部人員組合：

1、外部招聘人員1-2名(根據公司發展需要配置);

2、內部調配人員1-2名(適時配置。包括培訓專員、資訊、資料收集、統計專員);

3、選擇相關人員到位。

四、具體實施：

1、進行工作分工;

2、對工作人員進行短期培訓;

3、制定工作計劃與工作目標。

第二部分 診斷工作

一、 人力資源管理診斷的意義

人是生產諸要素中最重要的因素，人也是企業各種資源中最寶貴的資源，因而企業活力的源泉在於企業中的全體員工，員工素質的高低決定了企業的盛衰。

企業人力資源管理診斷是通過對企業人力資源管理諸環節的執行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到“人”與“事”的動態適應性為“目的”的一種活動。

可見，人力資源管理診斷過程應視為企業人力資源管理人員做出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。

因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能否憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地為企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平;另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使各部門管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利於提高公司各部門管理者的管理水平與能力。

二、 診斷範圍

(1)企業從業人員數及構成情況; (2)組織機構及職權範圍;

(3)勞動紀律和出勤情況; (4)過去一年的生產情況;

(5)各類人員的變動情況; (6)工資和獎金的情況;

(7)從業人員的工作熱情; (8)作業規則的實施情況;

(9)人事考核和能力評價的方法; (10)現場整頓和安全衛生狀況;

(11)教育訓練情況及其效果; (12)提薪、晉級手續及執行狀況;

(13)部門之間、人員之間的情報交流情況; (14)福利保健設施及利用狀況;

(15)領導及從業人員的素質狀況; (16)人際關係狀況;

(17)公司執行力的強弱; (18)公司的應變能力;

(19)團隊協作狀況; (20)企業文化的建設情況。

三、 診斷目的

1、由現狀分析與診斷，擬定後續人力資源規劃策略及計劃;

2、瞭解公司組織與人力資源管理狀況，修正未來策略。

四、 具體實施

1、蒐集和整理現行的人事政策和人事管理程式、檔案、制度，包括公司以前在人事工作方面的例行原則、工作貫例等;

2、準備調查問卷。調查問卷要根據專題進行設計;

3、瞭解公司人員結構狀況等;

4、公司的經營戰略與組織戰略，包括人力資源開發有關的其他資料或初步設想。

第三部分 企業文化建設

一、企業文化概述

企業文化是企業在運營管理、生產、品質管理、人事、行政管理和企業日常生活、活動中潛移默化培育並形成的一種企業風氣、企業形象和精神等。良好的企業文化必須具備五個基本要素，分別是：企業的環境、企業的價值觀、企業的典型人物、企業的禮儀禮節和企業的文化網路。

建設企業文化有規範和激勵的作用，能使員工的思想、作風、信念等走向趨同;在特定的文化氛圍下，員工會對本職工作產生自豪感和使命感，對公司的認同和歸屬感，把自己思想、感情、行為與公司聯絡起來，使公司產生強大的向心力和凝聚力。但企業領導的性格及對工作的態度是影響企業文化的最重要因素。

制度是讓想犯錯誤的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不願犯錯，優秀的企業文化應該具備兩個基因：一是以人為本;二是以績效為導向。

這兩個特徵必須貫穿企業管理活動的方方面面，企業文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面，落實到員工的職業行為中去。

1)以人為本的企業文化導向：

1、以提升員工的職業發展為人力資源的核心目標來建設管理體系;

2、對於員工的表現，提供適當的、及時的激勵和認可;

3、明確公司和員工雙方共同承擔的責任，並且在公司制度中明確表述;

4、開拓多樣化的溝通渠道，改善內部溝通。

2)以績效為導向的企業文化。

1、高層管理人員應該以身作則並且深度參與;

2、建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系;

3、獎懲結果根據表現拉開差距;

4、根據優勝劣汰原則，要有果斷的管理決策。

二、具體實施

1、營造良好的精神文化，制定公司發展目標，讓全體員工為一個目標而奮鬥;

2、培育開拓進取、團結友愛精神，醞釀最具特色、最突出、最典型，其他企業所沒有的一種獨特的企業風氣。

三、建設企業文化的影響因素：

一是隻搞形式和表面上的東西，認識問題沒有形成價值理念體系;

二是不講誠信，企業文化和企業制度是相違背的;

三是企業制度和戰略不健全;

四是外部環境對企業的影響很大;

五是在企業中存在著“不接受”理念。

第四部分 工作分析與工作說明

一、工作分析的目的：

工作分析是一種在組織內所執行的管理活動，專注於收集、分析、整合工作相關資訊，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它管理機能的基礎;是對工作一個全面的評價過程，它通過“收集、分析、整合”與工作相關的資訊來說明工作的目的、內容、方法和技能要求。

工作分析是組織規劃與設計的基礎，是公司“人力資源規劃、人員招聘、員工培訓和發展、績效管理、薪酬管理”等工作的依據。

1、對公司現有組織架構和職位編制的合理性和公司各部門未來發展趨勢的調查;

2、合理使用人員，避免用人的盲目性;

3、透過工作分析，制定的有競爭性的工資標準;

4、有效地評價員工的工作實績，為績效考核提供依據。

二、具體實施：

1、制訂公司職位分析方案，確定職位調查專案和調查方法;

2、設計工作分析使用的各種表單、工具;

3、職位分析的基礎資訊蒐集並彙總工作;

4、制定公司各職位分析草案;

5、各職位分析詳細資料，交各部門經理提出修改意見;

6、修改完成後報請總經理審閱後備案，作為公司人力資源戰略規劃的基礎性資料。

三、實施注意事項

1、選擇工作分析方法時，關鍵是考慮方法和目的的匹配性，成本可行性以及該方法對所調研情況的適用性;

2、資訊蒐集過程中要力求資料翔實準確，注意員工的思想波動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果;

3、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢;

4、職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構，對架構內所有職位進行分析，未能從職位資訊調查中獲取到的職位資訊分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫;

5、人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

四、對工作分析方法選擇有所影響的因素

1、組織機構的設定是否科學，對工作分析方法的選擇有一定程度的影響;

2、企業的勞資關係中第一重要的是經營者和員工的關係——是否存在正常的相互信任的氣氛，缺乏這種氣氛，要讓員工接受工作分析方法將會格外困難;

3、企業內部的管理方式也是影響選擇及運用工作分析方法的一個因素。

第五部分 招聘與內部提升體系

一、建立招聘與內部提升體系的目的

招聘，是基於公司在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作，人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。

人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才，滿足公司運營需求，要儘可能地節約人力成本，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成目標過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制，對人事招聘與配置工作做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。

1、通過科學的測評手段，引進各階層優秀的人才供企業發展所需;

2、進行員工職業規劃，給內部員工一個公平的提升平臺，提高人才穩定性;

3、建立“伯樂”相馬機制，促進人才競爭;

4、減少企業人員的流動頻率，提高公司工作效率;

5、提高招聘人員的專業水平。

二、具體實施

1、建立員工招聘和內部競選程式，擬定各層次面試人員資格;

2、擬定科學的招聘方法，比如筆試、面談、例項演講、模擬演習等;

3、制定招聘與內部競選機制和各相關制度;

三、招聘與內部競選的注意事項

1、不能忽視了人事匹配的原則，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則;

2、提拔時不要忽視了培訓，讓員工認識到差異性所在以及加深對新部門和崗位的瞭解;

3、內部競選不公，也就是說招聘缺乏公平性和公正性;

4、制度不健全讓員工認為這不過是一些人操縱的遊戲。

第六部分 培訓體系

一、培訓的目的

培訓，其作用越來越被企業重視，因為企業培訓工作對企業影響的直接作用與間接作用、短期作用與長期作用及其對社會、企業、個人的作用越來越大，企業與員工個人對培訓的需求也越來越多。

一般來說，培訓可以分為四大類：第一類是應崗培訓;第二類是提高培訓和發展培訓;第三類是職業生涯發展培訓;第四類是人文培訓。公司可根據不同的發展階段，進行不同的培訓。

1、培訓員工掌握工作技巧與方法;

2、對員工未來能力的培養與提升;

3、提高企業團隊的整體素質。

二、具體實施

1、樹立培訓責任，建立一種廣泛的培訓責任體系;

2、明確培訓原則滿足企業的現實需要，不要“好高婺遠”;

3、構建與實施企業培訓體系;

4、設計培訓流程，包括內訓和外訓制度，制定計劃，尋找培訓資源，如何評估培訓，以及如何讓培訓效能最大化;

5、分析各部門的培訓需求，明確培訓目的以及達到的效果 ;

6、培養內部培訓師，實現培訓資源的共享，降低培訓成本，使培訓符合公司的實際情況和實際需求。

7、建立員工培訓檔案，包括員工的'培訓需求和接受培訓狀況，並據此作為員工晉升的必備或參考條件。

三、員工培訓注意事項

1、對培訓認識不足，不重視培訓，如：有些管理者認為，現在的員工想法多，流動性大，花費大量的人力、物力、財力培養了他，但卻留不住，為他人做了嫁衣，得不償失;有些企業培訓了幾次員工，就想立竿見影，馬上見效，典型的急功近利心態;

2、培訓只針對員工，忽視了對管理層和決策層領導的培訓;

3、輕視培訓評估和監督，只有對培訓進行全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果，降低培訓成本，提高員工的參與興趣;

4、培訓方式過於簡單;

5、盲目跟風，對培訓沒有做認真的調查與分析，沒有針對性和實用性，脫離工作實際;

6、重視知識技能培訓，忽視“做人”培訓，忽視了對員工思想、人品、道德、為人處事的培訓。

第七部分 薪酬與福利設計

一、薪酬與福利設計的目的

根據公司現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司人才隊伍的建設，從而對公司的長遠發展帶來一定的影響。通過對公司各階層人員現有薪資狀況的初步瞭解，需要儘快建立科學合理的薪酬管理體系。

1、穩定現有員工，增強公司凝聚力;

2、吸引、留住及激勵核心員工，提高公司競爭力;

3、為保證企業的生存、實現公司的發展目標;

4、維持良好的勞資關係。

二、具體實施

1、公司薪金現狀調查，通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)角度瞭解企業內，現有薪酬問題以及造成的原因;

2、收集行業和地區薪酬現狀、增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況等的具體資訊;

3、薪酬影響因素調查，綜合考慮薪酬的外部影響因素，如：行業特點、行業競爭、人才供應狀況、企業的內部影響等因素;

4、調查資料的統計與分析;

5、確定薪酬分配的依據與原則;

6、廣泛分析各因素，確定各因素的權重、等級和工資率;

7、根據公司發展戰略確定薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度;

8、根據公司發展戰略確定福利制度;

9、讓員工瞭解、參與並宣貫執行。

三、薪酬福利設計注意事項

1、不能使績效薪酬演變為另外一種固定薪酬。績效薪酬設計不合理，最後當固定工資發;

2、績效考核體系指標設定不合理，可能導致一個能力強、績效好的員工沒得獎金，績效不好的卻拿了高額獎金;

3、薪酬體系與戰略、文化不匹配;

4、盲目的工資保密制度。“薪酬體系”應該是公開的，薪酬體系鼓勵什麼，反對什麼，具有導向和溝通作用，所要保密的，只是每個人的工資資料;

5、把激勵單純等同於現金，忽視領導賞識與認可等非物質激勵;

6、天天講奉獻，講忠誠，不注重薪酬與外部市場接軌。

第八部分 績效考核

一、績效考核的目的

在進行績效管理制度設計和推行時，要考慮到公司的特點和環境的作用。即便是設計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程式規範，考核方法先進，到頭來都有可能使考核制度遲遲難以落實的情況出現。也就是說在進行績效考核時，必須意識和考慮到組織戰略、業務流程、組織結構、崗位職責、企業文化以及企業發展階段等諸多因素，

對績效管理的影響，那可是績效管理的評估基礎。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，並且是否闡述得很清楚。

1)組織管理方面：

1、是人力資源管理決策的基礎;

2、是制定培訓計劃的依據;

3、是企業評價與檢驗的方案，是工作方法、組織結構、領導行為方式、工作條件、勞動及環境的效果和價值的標準;

4、是公司制定薪資福利的依據。

2)員工發展方面：

1、是員工確定自己的發展計劃的依據;

2、是員工檢測自我工作能力的標準;

3、為管理者和員工之間提供了一個良好的溝通機會;

4、可增強管理者與員工的互動性。

二、具體實施

1、瞭解情況，制訂考評方案，設計考評指標、表格與程式;

2、選擇恰當的考評工具和方法，綜合運用多種標準，避免某種方法所產生的偏差;

3、對考評人員進行專門培訓，使他們瞭解並有一定辦法克服各種困難。

4、加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、牴觸等不良的心理;

5、努力減少外部因素給績效考評帶來的束縛和限制;

6、組織公司員工進行主要業務流程分析;

7、組織考評並對考評資料進行分析，提交考評結果報告;

8、找出目標與難點，並清晰地加以剖析。

三、績效考核的注意事項

1、在保證績效考核與薪酬體系連結的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑，從正面引導員工用積極的心態對待績效考核;

2、在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面、各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法;

3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程，人力資源部在操作過程中須注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行;

4、避免事後考核進行“秋後算帳”，使員工對考核的態度“談虎色變”;

5、績效管理導向的合理選擇，要根據自身的管理風格、業務特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當然;

6、考核工具不能隨意化，必須根據企業特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇;

7、避免考核角度的片面性，既要關注單個員工的業績好壞，也不忽視對團隊的考核。

第九部分 員工激勵與獎懲制度

一、員工激勵的目的

員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。

做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題，公司人力資源部必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內部士氣高昂，工作氛圍良好。

二、 具體實施

1、確定經濟激勵政策;

2、選擇非經濟激勵方法;

3、擬定激勵標準、等級、激勵方法及對策;

4、制定各項競爭機制和獎罰制度。