導語：2006年4月，美國聯邦快遞收購天津大田集團，結束了與大田集團7年的合作，轉而成爲一家獨資企業。聯邦快遞與規模雖小，但靈活、效率高的大田組建合作公司—大田聯邦快遞有限公司，聯邦快遞就已經選擇依賴自己的投入爲主的策略。
2003年可謂聯邦快遞發展史上遭遇最多挑戰的一年。2003年2月，聯邦快遞在中國的主要對手敦豪速遞(DHL)收購了中國最大貨運公司中外運的股份，成爲中外運最大的外資股東。不到兩個月後，敦豪又宣佈打算收購美國第三大快遞公司“空中快遞”(AirborneExpress)。聯合包裹服務公司(UPS)則宣佈與海南航空下屬的揚子江快運達成協議，擴大其在華南的服務網絡。
對於聯邦快遞的國際謀略而言，在快速增長、高度競爭的中國快遞市場保持領導地位具有至關重要的意義。敦豪和聯合包裹的舉措究竟對聯邦快遞在中國的業務有何影響?聯邦快遞在這一日益複雜的市場應該採取什麼樣的對策?回顧這一系列問題以及聯邦快遞最後的收尾之筆，可以看出聯邦快遞在全球競爭層面上的抉擇思路。
聯邦快遞中國運營策略
2003年，聯邦快遞已經成長爲一家年營業額達160億美元的跨國公司，具有世界上最大的全貨運飛機機羣，日運送能力達到2650萬鎊，服務全世界378個機場。
聯邦快遞從1984年就開始在中國市場提供服務，但正式進入中國則是在20世紀90年代中。1995年，聯邦快遞以6750萬美元收購了當時唯一可以直飛於美國和中國之間的常青國際航空公司。在完成此收購之後，聯邦快遞成爲第一家提供由美國直飛至中國的國際快遞物流公司。美中主要城市之間的快遞時間只需要3天。
運營依靠自身的出色運營能力，聯邦快遞在香港和中國內地大量投資飛機羣、地面運輸和包裹處理設施。儘管中國政府的規定不允許聯邦快遞在中國內地擁有自己的配送設施和運輸網絡，但這並不影響它發展在中國香港和鄰近的菲律賓的包裹處理能力。聯邦快遞通過與中外運建立合資企業進入中國市場。聯邦快遞的直行航班有美國至北京、上海等主要城市，中外運則將包裹發送到中國各地。1997年，聯邦快遞結束與中外運的關係，轉而與更加靈活的大田公司結盟。自此，聯邦快遞的中國運營、卡車和員工與美國的看上去基本一致。
到2003年，聯邦快遞每週11個航班直行往來於美國和中國的香港、北京、上海、廣州及深圳。在所有的.快遞公司中，聯邦快遞擁有最多的美中直飛貨運航班。按照聯邦快遞創始人和首席執行官弗雷德·史密斯的話說：“我們的目標是打造網絡。一旦建好了網絡，而且如果我們的假設是正確的，那增長前景將無限。我們也將有望享有領導地位。”
市場營銷聯邦快遞在中國採用了20世紀80年代它在歐洲成功使用的進攻型營銷策略。在中國，它推出了非常西方式的廣告。
1997年，聯邦快遞製作了統一的印刷廣告，展示的是聯邦快遞飛機停泊在北京紫禁城前。廣告說：“給聯邦快遞打電話吧，這幾乎不會遭人禁止。”意思是尋求聯邦快遞公司的服務總不會成爲錯誤的決定。
這一策略引起了許多傳統中國顧客的反感，但聯邦快遞針對的是在中國運營的跨國公司，這些跨國公司在美國就已使用聯邦快遞的服務。他們也針對中國的企業家，相信他們很快就會採納聯邦快遞的“及時交付”信條。對於重視聯邦快遞高度控制的配送系統以及精確及時投遞跟蹤服務的客戶來說，聯邦快遞的營銷哲學相當有吸引力。
“我們是世界上最大的全貨運航空公司，我們擁有出色的進攻任何市場的公式。”聯邦快遞營銷副總裁邁克爾·格倫曾說：“不管是在中國、日本，還是德國，這並沒什麼不同。”
市場地位聯邦快遞正式進入中國市場不久，就面臨了一系列挑戰，首當其衝的是亞洲金融危機，這對於在亞洲國家有很大份額基礎設施投資的聯邦快遞來說打擊很大。1998年3月25日，聯邦快遞公佈了自1996年以來第一個國際業務運營虧損季報，這主要是由亞洲的業績不佳造成的。儘管在亞洲的財務損失巨大，聯邦快遞管理層依然對這一地區充滿信心，認爲亞洲國家銳減的空運量會通過中國對西方出口的增加得到補償。聯邦快遞對中國市場也更加青睞。
在中國，聯邦快遞幾乎壟斷了華南深圳和廣東市場，這一戰略投資與深圳、廣州地區是中國最重要的生產加工基地密不可分。爲了保護這一市場，聯邦快遞於2001年和美國交通部及其勁敵聯合包裹服務公司達成協議，聯邦快遞讓出兩條珍貴的美中航線，以此換得聯合包裹服務公司貨機不得進入深圳的保證。
中國快遞市場分析
20世紀80年代中期，中國的低成本勞動力製造了無窮無盡的廉價消費品。但是，到90年代末，中國到處可見嶄新的世界級高技術工廠。在加入世界貿易組織之後，高附價值生產能力大規模從西方轉移到中國，這大大提高了對中國後援物流服務的要求。除了文件，高附加值和時間緊迫的零件需要快速進出中國以保證“及時生產”的實現。到2003年，大約3.9萬家外國公司在中國從事各種業務，需要快遞服務：從幾鎊重的文件和零件到數千鎊重的貨物。這對於國際速遞公司來說，無疑是發展機遇。
