項目管理是一個很大學科，yjbys小編下面爲大家整理了關於項目管理的理解和認識的文章，希望對你有所幫助!
1. 團隊成員選擇
人員選擇要謹慎，要儘量選擇合適的人員，在選擇團隊成員時要重點考慮其團隊合作能力、編碼可讀性、能力和項目的匹配度等因素。
2. 項目遠景的確定
項目初期項目經理需要和高層以及客戶協商，定下項目的遠景目標(即項目的目的，要實現的整體功能等)，遠景目標不用太長太細，但一定要有，好的遠景目標猶如大海中的燈塔一樣，可以讓項目組不會在項目過程中迷失方向。
3. 項目計劃
項目計劃是項目最重要的文檔之一，需要由項目經理根據實際情況進行制定，需要注意的是項目計劃不是一次確定永遠不變的，項目計劃是一個從粗到細、從大到小的逐步過程，需要在項目的整個週期不斷細化，調整。
4. 需求階段
按照公司的方向需求由專門負責需求的人員來收集，需求人員將需求定義好形成文檔後，再由項目組人員進行設計。身爲項目經理一定要儘早參與這一過程，介入越早越好，需求收集過程可以以需求人員爲主，項目經理爲輔的模式進行，由需求人員負責收集需求並以需求用例的方式編寫文檔，由項目經理審閱並組織需求評審，只有需求評審通過後，需求收集過程才能階段性結束。
5. 項目框架選型和搭建
需求確定後，如果客戶沒有明確要求，項目經理需要爲項目確定框架和採用的技術。有時這一過程可以由項目經理和項目組中的技術骨幹一起來完成。
6. 設計階段
由項目經理和技術骨幹一起完成項目的總體設計並經過設計評審，然後各個分模塊的設計可以分給具體的成員來設計、由項目經理和技術骨幹審覈;也可以不分統一由項目經理和技術骨幹完成，但設計文檔一定要由惟一的一個人來完成(項目經理通常是最佳人選)，一則可以保持文檔編寫風格的一致性，二則可以保證項目組有人可以通曉整個項目的詳細設計，從整體上把關，三則可以節省項目成員的時間，讓其將精力放在實現上。
7. 實現階段
進入實現階段後，項目經理需要控制的方面主要有代碼質量控制、進度控制控制等，代碼質量可以通過代碼抽查、複查、制定代碼簽入規則等手段控制，進度可以通過檢查進度表來控制，需要注意的是項目經理要隨時準備好幫助項目成員解決遇到的難題，包括技術和非技術方面的。
8. 測試階段
需求文檔確定後，就需要和測試組進行協商，由測試組準備測試用例並提交大概需要的測試時間。隨後的各個評審(如設計審覈)要保證測試組必須有人蔘與，因爲測試人員和QA人員更能發現評審問題。
9. 實施
進入實施階段後，項目遇到的問題會比較多，其中很多並不是技術方面的，而是客戶管理制度方面的、客戶現場環境方面的。由於經過長期的開發階段項目成員都比較疲憊並且在實施階段出現的問題比較多，所以項目成員在士氣和心情方面容易不穩定，這時就需要項目經理來掌控，要穩定項目成員的心情、提升士氣，並多和客戶溝通解決發現的問題。
10. 技術測試
如果項目是以前沒有做過的類型，則需要通過技術測試來驗證選定的技術是否具有可行性，技術測試需要注意的問題有技術測試一定要模擬最終用戶的實際環境，不能在開發環境中進行測試。
11. 簽入控制和進度控制
項目經理一定要保證每天有合適的時間段用來檢查項目成員簽入的代碼的質量(包括功能正確性和規範性等)和任務的完成情況，發現問題要及時解決。
12. 任務分配
任務分配宜小不宜大，一般來說分配週期可以以一週爲一個週期，在給成員分配任務時需要得到成員肯定，不能硬性的分配任務。可以參考XP的任務分配法。
13. 定位問題
項目經理首先要明白自己所處的位置，明白自己是一個樞紐，要起到潤滑油的作用，處理好項目各關聯方的關係。項目經理不一定是項目組中技術能力和管理能力最強的.人，但一定要是項目組中最會處理人際關係的人，所有的管理問題歸根結底都是人的問題，把人的關係處理好了，項目管理就成功了一大半，“會做的人讓他做，不會做的人教他做，不願做的人催他做”。
14. 項目規範的制定
身爲項目經理就是項目的總負責人，有些項目的基礎規範需要項目經理來制定，比如項目代碼規範(可以在公司代碼規範基礎上進行修改)、項目溝通機制(項目例會多少時間召開一次?以什麼樣的形式召開?項目進行過程中如果遇到了問題怎麼反饋?)等。
15. 權利的應用
身爲項目經理，在項目中所擁有的權利肯定比其它團隊成員要多，行使權利的機會也較多，但項目經理一定要合理的使用自己的權利，權利行使不當容易傷害團隊的氛圍，影響團隊的戰鬥力。在行使權利時有兩點要注意，
1)要多使用影響力，少使用組織賦予型權利，影響力是指自己通過平常的爲人處事、通過自己的工作資歷和解決問題的能力掙得的，有時可能一個普通的團隊成員其影響力會大過項目經理;而組織賦予型權利是公司章程中賦予的，在項目團隊中肯定是項目經理的組織賦予型權利最大。多使用影響力少使用組織賦予型權利可以比較柔性的管理項目團隊、不會讓人感到盛氣凌人，不會引起反感，對凝聚團隊成員比較有好處。但如果遇到非應用組織賦予型權利不可的時候也不要猶豫，一定要明白組織賦予型權利是解決問題的一種方式，只不過其優先級低於影響力。
2)切莫看低自己，有些項目經理以爲自己只是幹活的，和普通項目成員的惟一區別只是自己要乾的活多一些，這是很錯誤的認識，如果有這樣的認識就不能合理的行使自己的權利，就不能起到樞紐的作用。
16. 月考評的應用
公司規定項目經理給項目成員進行考評以決定項目成員每個月的績效工資，這等於是交給了項目經理一把雙刃劍，應用的好可以提高團隊士氣，應用的不好不僅會損害團隊士氣也會增加項目成本。在月考評時需要注意下面的幾點：
1) 考評規則提前聲明，在項目開始的時候就需要和團隊成員一起制定一個考評的簡單規則，規則制定時不要一人獨斷，要多聽團隊成員的意見。規則制定可以考慮出勤率、代碼質量、代碼規範、任務完成情況、是否提供了節省團隊時間的工具等因素。
2) 考評要合理公正。不能依個人喜好打分，也不能全部打高分，要依據考評規則合理的打分。
17. 加班情況的處理
加班是不得已爲之的行爲，要謹慎使用，如果逼不得已非要加班不可也要做好安排，要先將加班申請通過、要協調加班日期、要確定加班需要完成的任務並檢查任務完成的情況。另外關於加班有一個說法是如果項目的某一個里程碑是通過大量加班完成的，那麼下一個里程碑肯定會延後，我個人覺得這是很有道理的。
18. 出差情況的處理
公司開發人員大部分在濟南而項目多是東營的，這就要求項目成員經常出差，這是無法改變的事實，但長時間的出差會影響團隊士氣和效率、也會增加項目的成本。這就要求項目經理多注意出差對項目的影響，要合理的安排出差的人員和週期，如果某些團隊成員出差時間較長了，需要注意長時間的出差是否使其“後院不穩”，若有必要，可以出面幫忙解決。
19. 項目組雜事的處理
項目經理是項目的總負責，也是項目的總管。項目經理要爲項目團隊做好服務工作，不要讓日常的瑣事來騷擾團隊，該爲團隊成員擋的瑣事一定要擋在團隊之外。
20. 責任的擔當
項目經理是項目的總負責，所以一定要對項目負起責來，當項目能夠順利完成時，要明白這是項目團隊合作的結果並不是自己獨立完成的，要和項目團隊分享功勞。當項目不能順利成功時，要明白自己肯定是最大的責任人。另外要學會爲項目成員承擔責任，當某個項目成員犯錯後，作爲項目經理需要學會接受來自外部的批評並適度的保護項目成員。
