項目管理模式的選擇，要分析其是否有利於企業發展，是否有利於優質高效完成任務，是否有利於調動基層積極性，是否有利於提高綜合生產能力，是否有利於提高經濟效益等多方面因素。
工程項目作爲施工企業經濟效益的源頭和管理工作的落腳點，項目管理水平體現了企業的總體管理水平及形象，決定着施工企業的發展命運。因此，探索選擇先進的項目管理模式，規避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。中鐵一局集團通過項目管理模式的改革與創新，項目管理日趨規範、發展質量有效提升，經營規模快速擴張，綜合實力顯著增強。
原有項目管理模式的回顧
在計劃經濟向市場經濟轉型之初，特別是項目法實施以來，中鐵一局集團基本上採用三級項目管理模式：集團公司(指揮部)—子分公司(項目部)—工程隊，即一個工程項目由集團公司統領，擔負施工的子公司各管一段，而形成集團公司、子公司和工程隊的三級管理模式。通過項目法施工實踐證明，三級管理模式在施工管理、質量監控、安全保證及資金管理等方面取得了不菲成果，對提高項目經濟效益作出了突出貢獻。但從全局特別是項目整體綜合經濟效益角度而言，三級管理模式也存在一定的不足和缺陷，制約了項目經濟效益的進一步提高，具體表現在以下幾個方面：一是管理機構龐雜、管理人員冗餘;二是管理層次重複、管理職能交叉;三是本位主義思想嚴重，難以形成整體效應;四是成本覈算流於形式，項目盈利水平低下。
近幾年，中鐵一局集團針對原有項目管理模式存在的問題，遵循“減少管理層次、強化統一管理、嚴格績效考覈、提高管控能力”的原則，不斷創新項目管理模式，根據工程項目特點、合同要求等具體情況，分爲一級直管型、二級聯控型、混合型、模擬股權型四種管理模式，並針對子分公司管理不受控的項目推行項目責任承包管理模式。
一級直管型項目管理模式。針對鐵路客運專線特大標段工程施工項目，從扁平化管理入手，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部組織集團公司各子分公司以項目隊形式進行分包施工，各項目隊以責任成本包乾爲主要形式組織施工生產，實現項目部對整個項目的一級直管。
優勢：一級直管型項目管理模式具有“集團整體效應、資源統一調配、項目管理扁平、資金成本管控”的優勢。項目部發揮集團優勢，充分利用各參建單位專業所長，合理安排生產佈局;實行物資、機械設備、週轉材料的統一招標採購、調配使用，避免重複投入;實行扁平化管理，項目成本控制採用“一級直管、兩級覈算”的模式，項目部作爲項目成本中心和利潤中心，項目隊是內部責任成本的核算單位，待項目獲得利潤後按規定進行利潤分配，有效控制責任成本。
缺陷：集團公司項目部管理人員由集團公司配置，各子公司項目隊作業人員由子公司配置，集團公司項目部無權調配子公司項目隊人員，容易造成政令不暢。
二級聯控型項目管理模式。針對鐵路客運專線較大標段工程施工項目，以集團公司項目部代表集團公司履行合同，進行總承包管理，對全項目分段或單位工程由項目部選擇子分公司分包施工，子分公司成立項目部，下設作業層承擔施工任務。
優勢：二級聯控型項目管理模式是對原有三級項目管理模式的改革，實行二級管理。集團公司項目部通過加強施工組織，大宗材料、機械設備集中招標採購，資金集中調度，統籌安排對外協調工作，大大提高了集團作戰能力，避免了費用的重複開支。同時，利益共享，風險共擔，對目標責任成本範圍之內的風險，由子分公司項目部承擔;之外的風險由集團公司項目部承擔;而對項目完工後實現的盈利，由集團公司和子分公司按比例分配，明確了項目成本控制責任。
缺陷：機構設置仍有重疊，管理人員較多，管理經費開支較大;集團公司大量施工生產資源主要集中在各子分公司，實施二級管理，勢必要子分公司投入施工生產資源，而子分公司在投入經濟資源的同時，又沒有對項目的控制權，短期內見不到回報，影響了子分公司的參建積極性;利益主體不一致，兩級覈算脫節，集團公司項目部雖對子公司項目部進行目標責任成本管理，但在成本覈算上，子公司項目部爲了自身利益，常常隱瞞生產中的實際情況，誇大項目困難，在目標成本的控制單價上討價還價，虛增了項目成本，集團公司項目部管理人員並未真正面對項目成本，無法挖掘成本控制空間，成本控制力度不足。
混合型項目管理模式。根據需要，一級直管型和二級聯控型在一個項目上綜合應用，費用和利益分配按兩種模式完成份額分別進行計算，同時承擔相應的責任與義務。
一級直管型和二級聯控型優缺點共存。
模擬股權型項目管理模式。針對涉及多專業、多工種、技術難度大等大中型工程施工項目，由集團公司組建項目管理委員會，對項目部實施統一管理;項目部按照項目規模、工程特點和專業要求進行資源配置，選擇或者競標選擇參建單位，各參建單位以作業隊形式組建施工隊伍，作業隊在項目上歸屬項目經理部管理指揮;各參建單位按照各方投入人力資源、承擔作業任務比重確定模擬股權，分享利益，承擔風險，完成合同標的任務，實現項目管理目標的項目管理組織模式。
優勢：模擬股權型項目管理模式通過博弈方式促使項目成本趨於合理，保證集團公司和參與施工及管理各方利益最大化。集團公司、項目部和各參建單位，根據承建項目內容、施工環境及市場行情，各自分別測定項目工、料、機、管理費及其他資源投入所需成本，計算項目成本和預計實現利潤，據此確定項目承包利潤，根據實際完成利潤，實施項目成本控制和超額利潤分配。
缺陷：各參建單位由於管理水平的差異，在施工環節的銜接配合上容易發生衝突和矛盾;同時，各參建單位負責施工的項目難易程度不同，一旦投入與利潤不成正比，容易同項目部發生單位之間的經濟糾紛。
項目責任承包管理模式。集團公司針對因規模擴張導致資源配置不足、項目經營過程受控程度下降、項目虧損等問題，通過對所屬子分公司經營特點和成本現狀調研分析發現，各子分公司經營項目的專業、不可控因素及經營風險大致相同，但效益反差很大，關鍵在於各子分公司對項目的管控力度及項目的受控程度不同。爲加強項目管控能力，充分發揮各級領導班子成員的'個人能力和管理經驗，推行落實了項目責任承包管理模式。
