導語：寄生性聯營壟斷亂收費、扣點提成(綜合租費佔聯營企業名義營業收入10%以上)，毀壞了零售企業規模化、競爭性集中採購定價機制優勢，致使流通成本長期虛高，至少比零售業普遍自營高出10%-20%，並轉嫁傳遞到最終銷售價格。
商貿流通業與互聯網-移動互聯網之間、實體店與網店之間現有的矛盾衝突只是表象，經過相互磨合、相互適應完全可以達到融合發展，實現雙贏、共贏。在“否定之否定”的過程中，自營要在迴歸中創新，在創新中迴歸，二者融合發展前景廣闊。
要充分發揮以自營爲基礎的商業影響力，抓住戰略機遇期，以跨國零售企業爲引領，以互聯網爲先導，擴大中國在海外的商業存在，積極參與國際競爭，努力繪製以我爲主的國際分工、商業版圖，促成與我大國地位相稱的國內貿易新體系和世界服務貿易新格局。
從古至今，做買賣一要有本錢，二要有本事。憑自己的本錢和抗風險的本事做買賣歷來是商人的基本功、必修課。萬變不離其宗，互聯網時代風雲變幻再熱鬧，也改變不了這一商業鐵律。然而長期以來，中國“不做商業作物業”，使實體零售商業主次顛倒、亂象叢生。2016年11月印發的《國務院辦公廳關於推動實體零售創新轉型的意見》汲取了商貿流通業的經驗教訓，總結了互聯網時代企業探索的新成果，指出了“培育線上線下融合發展的新型市場主體、促進實體零售轉型”的創新方向。
零售企業“不做買賣”
長期缺課後果嚴重
搞社會主義市場經濟，“東西怎樣買、怎樣賣”絕不是雞毛蒜皮的小事，而是事關全局的要緊事。零售企業“自營”歷來是商業發展的基石，也是從悠久歷史文化傳承下來的一門大學問。它是指零售企業“自己做買賣”，以自有資金(俗稱“本錢”)承擔風險、買斷式經營爲主要特徵的商業活動，包括自有買手、自有品牌，商品採購、銷售和儲存等等。在自營之外還有所謂“聯營”，是指零售企業“自己不做買賣”，僅僅憑藉引廠進店、出租櫃檯、按銷售額抽取提成並收取租金、進場費的經營活動。
零售企業不做買賣，普遍寄生式聯營是新舊體制變革中派生滋長的“毒瘤”。在高度集中計劃經濟體制下，與統購統銷、供不應求、短缺經濟、票證實物分配相對應，我國曾長期普遍實行國有商業一統天下的零售企業壟斷型自營、短缺型自營。而在上世紀80年代至90年代向商品經濟、市場經濟轉軌階段，國有商業和民營企業都沒有來得及適應市場供求狀態的急劇轉變，沒有學會買方市場下怎樣做好買賣，做好競爭、過剩大環境下的自營，便在匆忙慌亂中“自廢武功”，基本放棄了自營。
目前，零售業發展粗放有餘、內涵不足，流通費用虛高，活躍與混亂並存。其中，最突出、最嚴重的致命缺陷就是徒有虛名、普遍“不做商業做物業”，除少數生鮮超市業態以外，零售業做買賣、集中採購銷售的佔比斷崖式下跌，自有商業資本幾乎歸零，直接來自“做買賣”的業務收入平均不足5%，絕大多數企業全部依賴出租櫃檯、扣點提成、收取場租費的寄生式生存方式，蛻變爲典型的食利者。國外零售業同行買斷自營的業務收入平均所佔比重50%左右，因業態不同，最高可達80%以上，最低也在20%-30%。我國商業“做買賣”天經地義的基本功、必修課已被荒廢。
原本只是計劃體制向市場體制過渡性、臨時性的所謂“聯營”，卻被既得利益長期固化了。食利型、寄生性零售企業迅速成爲商貿流通業中的主體，並且不願再信守“萬變不離其宗”的商業宗旨，不願再向自營商迴歸。
自營化解風險、遏制成本，聯營放大風險、虛高成本。憑藉強大的市場信息分析掌控能力和規模化競爭性訂單影響力，零售業集中體現着市場配置稀缺資源的決定作用，擁有化解巨大商業風險，促進經濟活躍與繁榮，引領生產與消費，優化經濟流程與結構等強大功能。但是，這一切都是以零售企業必須“親自”做買賣爲前提的。而聯營“自廢武功”，勢必造成嚴重後果。第一，零售業成長受阻。零售商與供應商的矛盾激化，商業人才流失，買手隊伍解體，整個零售業微觀基礎被系統性破壞，國內大型實體零售企業成長受阻、長期徘徊，國際化零售集團空缺。第二，自主品牌缺失。實體經濟血脈淤塞、流程阻滯，規模化集中採購和競價優勢弱化，流通半徑縮小、供應鏈殘缺碎片化，自主品牌缺失。第三，割裂市場。連年的出口下挫，大額訂單產品需要在國內找銷路，而外向型製造商和出口商在國內基本找不到實力雄厚、大規模兜底採購的自營零售商，加工貿易企業因內銷渠道阻塞而陷入絕境。
寄生性聯營壟斷亂收費、扣點提成(綜合租費佔聯營企業名義營業收入10%以上)，毀壞了零售企業規模化、競爭性集中採購定價機制優勢，致使流通成本長期虛高，至少比零售業普遍自營高出10%-20%，並轉嫁傳遞到最終銷售價格。而國內外收入、商品價格形成“裏外裏”的“剪刀差”，勢必把國內商品和購買力驅趕到國外。
全面放棄自營、片面追求聯營是中國零售業從一開始就誤入歧途、陷入困境的直接原因，這一歷史性錯誤，危害極大，後果嚴重。未曾經歷過發達國家商品過剩型買方市場、競爭性自營環境的鍛造歷練，沒有與時俱進、抓住機遇掌握真正意義上的自營本領，是中國商業先天不足、弊端叢生、蒙受重大損失的根本原因。中國零售商自營的必修課，遲早要補上。
每個產業都有獨到的特徵定義，猶如製造業進程一樣。無論工業1.0、2.0、3.0還是4.0，無論產業之間怎樣融合，製造業總要親自“造東西”不會變，商業總要親自“賣東西”不會變，農業總要親自“種養殖東西”不會變。德國製造4.0、中國製造2025、美國迴歸實體制造業等動向都說明，再怎麼轉型升級，互聯網、服務業再怎樣發達，也不可能喧賓奪主、反客爲主，不會改變製造業的產業本質。同樣道理，振興零售企業自營纔是真改革、真發展。自營率逐步提高才是深化改革、打破聯營既得利益藩籬的第一評價標準。
互聯網時代零售企業自營
要全面振興、創新發展
1、官產學研要形成新共識。率先優化流通業內部結構，大力振興零售企業自營，遏制蔓延的聯營，是新時期供給側結構性改革的潤滑劑和助推器，對降本增效、服務大局十分必要、極爲有利。因此，在新時期要按照國務院辦公廳指導意見精神推動實體零售自營化，與網絡零售二者融合生成新型市場主體。可以說，無論何種商業業態，各種形式的自營總要有人來做，風險總要有企業承擔，不可再虛置。在此基礎上，實體零售與網絡零售融合生成新型市場主體，應是新時期實體經濟的重要組成部分，也應是十三五時期商貿流通業改革、發展新方向。爲此，相關政策要理直氣壯，因勢利導，大力鼓勵自營，嚴格限制聯營。政策發力要“層次高、少而精、落地準、見效快”。對相關部門要按照意見精神納入考評，同時要更好發揮商會協會等中介組織的作用。
2、積極培育線上線下融合發展的“大自營商”。互聯網並沒有改變企業自營的商業本性，也不可能消滅中間環節，因爲它自己就是爲所有交易當事人提供無限便利，被人們稱作“平臺”的最大的“中間環節”。沒有免費的午餐，在收取費用上，互聯網、電子商務平臺沒有含糊過，從不肯把自己的好處“虛擬”掉，因而更不可能虛擬、消滅掉實體零售，只是改變了商貿流通業的存在形式。商貿流通業與互聯網-移動互聯網之間、實體店與網店之間現有的矛盾衝突只是表象，經過相互磨合、相互適應完全可以達到融合發展，實現雙贏、共贏。在“否定之否定”的過程中，自營要在迴歸中創新，在創新中迴歸，二者融合發展前景廣闊。互聯網、雲計算、大數據既然能夠把許多不可能變成可能、變成現實，那麼也一定能把化解零售企業自營風險中曾經的不可能變成可能、變成現實，實現精準化、數字化、規模化、定製化。爲此，需要建立互聯網時代的零售企業自營新思維、新概念、新行動。這也再次表明，自營是商業之本。
3、“互聯網+”要加在點子上、加在要害處。針對弊端叢生的普遍聯營，目前最值得探索的是在互聯網時代，如何適應新形勢，藉助“互聯網+”在實體零售和網上零售融合的前提下，穩步提高新型零售主體企業的自營比例，增強核心競爭力。指導意見中所說的“培育線上線下融合發展的新型市場主體”指的首先就是線上自營和線下自營融合而成的新型自營企業，而不是線上聯營和線下聯營融合而成的泡沫企業。要圍繞“互聯網+自營”這一核心基礎，強化落實指導意見的具體部署。目前，在零售業，“互聯網+”普遍“炒作”、“跑題”，偏離了、背離了零售業自營創新這個核心主題，所謂線上線下融合協同發展，網店和實體店大都停留在互聯網+的技術側面、技巧層面，而有意無意忽略瞭如何藉助互聯網+迴歸實現商企本質、商業本職、商人本分，如何切實補好買方市場條件下做好做深做透零售企業自營這一基本功、必修課。
4、尋找過渡辦法，促進自有資本的再積累和再集聚。爲保持自主經商的本色、特色，儘快終結“千店一面”的窘境，零售企業就不僅要做好服務，更要做好自己的'主營業務，在現階段逐步形成“自營業務爲主、提供服務爲輔”，也即自營爲主，聯營爲輔的新格局，努力使兩者保持適當比例，相輔相成、互相促進。主要包括，增強自有資金實力和主營業務的能力，重建買手隊伍，逐年提高大額採購銷售、買斷經營的比重，“十三五”期末的平均佔比達到40%--50%，增強零售商承擔風險的能力和責任。這是零售業做大做強的核心指標，是“走出去”的重要基礎，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。零售業各業態在總體上都要回歸自營爲主聯營爲輔的道路，即使是購物中心的所有者、主辦方，也要開闢一塊自營業務當作壓艙石，作爲自留地。
5、圍繞增強自營能力設計相應政策。在同等條件下，政策安排要向鼓勵自營、遏制聯營傾斜，優先落實針對自營商的減負降費政策。建立跟蹤監測機構，摸清自營家底、存在問題和實際進展，強化企業自營的真相調查和統計覈算，專項單列、清晰醒目，不可再避實就虛、含糊其辭。本次指導意見“強化政策支持”中減輕企業稅費負擔、加強財政金融支持等的各項條款應當切實落地。
6、瞄準互聯網時代的國際前沿，實行“兩步走”戰略。有企業擔當纔有大國擔當。夯實自營的微觀基礎，不僅有近期意義，更是着眼於國家戰略、長遠考慮。商業企業要瞄準互聯網時代的國際前沿，實行“兩步走”戰略。第一步，市場化整合國內自營爲主的商業資源，順勢走出片面聯營的歧路死路，迴歸正路，夯實以自營爲基礎、有擔當的國內商業新格局。第二步，學習並超越國外零售業巨頭，與其把商品賣到世界各地，不如把商店開遍世界各地。“不僅賣好果子，更要栽好果樹”，既賺商品的錢，更賺增值服務的錢。要充分發揮以自營爲基礎的商業影響力，抓住戰略機遇期，以跨國零售企業爲引領，以互聯網爲先導，擴大中國在海外的商業存在，積極參與國際競爭，努力繪製以我爲主的國際分工、商業版圖，促成與我大國地位相稱的國內貿易新體系和世界服務貿易新格局。
