HR更應該從專業角度出發，主動解決人才幹不好，跟不上，留不住的問題。下面yjbys考試網小編爲大家講述了人力資源HR如何解決優秀員工都被中層折磨走的問題。
第一篇
前不久，公司一個工作好幾年的博士突然離職，理由是更喜歡高校，新工作離家近。後來一次吃飯時我直截了當的問他：“當時到底爲什麼突然辭職了?”
“實在不想呆了，我們領導……”他打開了話匣子。
工作的這幾年，領導總是說東說西瞎指揮，他感覺不到應有的尊重和支持，又因爲性格耿直，和領導相處彆扭，生了罅隙。離職幾個月後，和我聊起還是滿滿的不能釋懷。
記得他來公司的時候，博士屈指可數，而他專業能力又和核心業務非常匹配，天時地利都有了，正可大幹一場。
偏偏差了人和。
在他走後，部門核心技術開發陷入停滯，拖了兩年，才終於招到一名合適的博士繼續研究。好在我們不是日新月異的互聯網行業，否則慢個兩步可能就死翹翹了，哪還用等兩年?
難怪有人說，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關係。
第二篇
在許多人眼裏，組織中的中層管理者多數時候充當的僅僅是信息傳遞者、聯絡人、任務分配者等角色，在信息技術推動組織日益扁平化的今天，他們的作用似乎在不斷下降，甚至可有可無。
但麥肯錫的一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高級管理者，而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。
前段時間有篇熱文《70%的優秀員工，都是被平庸的中層折磨走的》，指出，“如果你的企業員工大量流失，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問題。”
這並不誇張。中層管理者成爲企業的戰略資源已成爲新共識。
彭劍鋒曾指出：“一個企業真正的戰略性資源，是幹部。中層幹部是組織的腰，腰不在工作狀態，就像男人腎出問題就沒有陽剛之氣。‘腰’不行組織就‘拉稀’，組織就沒有支撐。”
歸根結底，是因爲在如今的組織環境下，個體與組織關係發生了根本變化——以生產要素爲驅動的生產關係變爲以“人”爲驅動的生產關係。
對組織來說，每一個部門都是一個子系統，而中層管理者則是該系統的塑造者，他的作用絕不僅是凸顯自己的非凡能力，而是打造一種適合“人才”成長的生態環境。
以前企業管理談個人奉獻和對組織忠誠，如今談的是對職業忠誠，組織和員工之間講究“合夥”的概念，雙方關係更多建立在契約精神上。
換句話說，人心更難估摸了，隊伍更難帶了，上通下達的中層作用也更重要了。
中層作爲各個子系統的組織氣氛、團隊狀態等最核心的影響因素，其履職能力和水平如何，將直接影響到團隊的凝聚力、創造力。
對他們來說，業務技能是基礎要求，善於凝聚合力則成爲拉開差距的重要軟實力，這就要求他們不僅要能夠自我驅動，還要具有驅動人才的能力。
中層管理者必須對組織人力資源，尤其是本系統的人力資源開發、使用與維護負起責任。
第三篇
然而理想豐滿，現實骨感。職場中HR們花盡心思招聘來的優秀員工被平庸中層折磨走的案例屢見不鮮。
“面對員工的離開，有時作爲HR真的無可奈何。知道很多問題和原因，也跟相關負責人反映了，但最可怕的是，他們自己並不以爲然，總覺得自己沒什麼問題，還把改進的責任和要求全推給HR。”
HR們痛心疾首、委屈萬分。但不要心急，我們一起交流學習破解大法纔是正道。
第一，系統優化組織制度環境，強化“明規則”，杜絕“潛規則”
HR必須明確企業的用人理念，明確各種規則的制定初衷到底是“管人”還是“激發員工積極性”。
進而在合法合規、必要的管理規範基礎上，對公司各種規章制度進行全面、系統的梳理，着重調整、修改與用人理念不一致甚至相違背的管理制度，優化流程，化繁爲簡。
一旦確定，則強化加強培訓和宣傳，使無論中高層管理者還是普遍員工人人知曉、人人遵守。
組織目標是什麼?崗位需要員工做什麼?做的好或不好，評判標準是什麼?好或不好的結果分別是什麼?評判的結果不服怎麼辦?……如果這些問題，人人明白無誤，不僅將助於增強中層執行力，也能最大限度的杜絕組織“潛規則”的蔓延。
相反的，如果這些“明規則”含糊不清、形同虛設，“潛規則”必然橫行，無形中就給了中層管理者“尋租”的'空間，必將敗壞企業風氣。
第二，將合理離職率納入中層管理者考覈，倒逼其提升人力資源管理水平
優秀員工有技術有本領，對職業發展、物質水平或精神層面往往也有更高的追求，反過來，也就意味着他對以上某些方面的不滿足有更高的不容忍。
一旦離職，給企業帶來的直接經濟損失至少包括以下五項：替換成本、新入職員工的培訓成本、新老員工業績差異的成本、法定經濟補償成本、離職管理成本。
據美國管理協會(AMA)的報告，對技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當於其全年工資收入的1.5倍。更不用說存儲於優秀員工頭腦中的70%的核心知識了。
優秀員工離職的成本和風險這麼高，作爲HR光“無可奈何”嘆息怎麼行?!
不同行業、企業類型、不同區域的合理離職率不同，但有一個簡單易行的辦法：合理離職率標準要拿公司以往的統計數據對比分析，一般上下震動不超過10%應該就是ok的。
按照這個思路，在對中層管理者的年終考覈時，最好把這項指標加進去。
通過綜合企業歷史離職數據、同行業優秀企業同部門的離職率等因素，確定部門的“合理離職率”，一旦超過，那麼該部門負責人除了在獎金髮放、職位升遷、特殊福利等方面受到影響，還將承擔額外的離職成本。
在此情況下，再對中層管理者輔以管理理念、方法或技術等方面的培訓才能事半功倍。
第三，有的放矢，爲潛在離職員工提供支持和服務
《財富》雜誌前20家公司中有一家公司採取這樣一種措施：
它要求部門經理畫出危險圖(滿意座標)：一條軸反映管理人員的具體工作表現;另一條軸反映員工離開公司的可能性。通過長時間的追蹤，座標系最終描繪出管理者觸發僱員離職的風險點，通過分析後，在到達這些點之前，管理入員將採取一系列幫助僱員度過危險期的刺激措施。
刺激措施無外乎兩類，即我們常說的保健因素(公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關係等)和激勵因素(工作本身、認可、成就和責任)。
但每個人的需求點不同。我之蜜糖，彼之砒霜。
作爲HR應該輔以自己的觀察、調研或某些測評手段來確定，對即將到達危險點的員工來說，什麼纔是最有效的刺激。
第四，離職管理的人性化和科學化
