在面對這一切的變化時，充滿危機也充滿機會。接下來我們一起來看看人力資源服務行業的變化，想了解更多相關內容請關注應屆畢業生考試網!
一、時代在變化
1、新經濟的發展帶來僱傭模式的變化
2015年，全美自由職業者已達5300萬，佔總勞動力的34%，預測2020年將有40%的勞動力是自由職業者。
中國進入“共享經濟”時代，帶來非標準僱傭勞動關係和非僱傭關係從業人員大量增加。2016年中國正式進入“標準勞動關係、非標準勞動關係和無勞動關係”並存的用工新時代。隨着2016年中國的“共享經濟”發展，滴滴、Uber、豬八戒網等都在爲自由職業者提供平臺，讓勞動力擺脫從屬於資本的這一傳統，勞動者從勞動力商品向人力資本演變，這使得勞動力市場更加靈活。
工作任務和企業組織正在分離，組織的邊界正在被打破。企業會將越來越多的非核心業務進行外包，而外包的對象不限於企業，更多可能是個人。比如豬八戒網就匯聚了數百萬美工設計人員和IT開發人員，企業通過平臺將工作任務發佈，自由工作者接單完成任務並獲得報酬。
中國的傳統人力資源服務的基礎是勞動者與企業基於勞動關係的協作，當這個基礎被重構時，傳統人力資源服務的模式並將被變革。如何聯通自由勞動者和企業需求是未來人力資源服務的終極目標，在這個聯通的過程中人力資源服務要能夠做到快速匹配、績效考覈、薪酬管理等工作才能體現價值獲得收益。未來的人力資源服務不僅是爲企業服務，更要爲數量龐大的自由工作者服務。
2、人力資源政策的變化
《勞務派遣暫行規定》自2014年3月1日施行以來，中國的勞務派遣業務受到極大限制，企業以派遣代替正常用工的模式已經謝幕，這是不爭的事實。
全民參保計劃已正式寫入“十三五”規劃綱要，2017年是全民參保計劃的“收官之年”。全民參保的目標是基本養老保險覆蓋全體職工和適齡城鄉居民，參保率達90%以上;基本醫療保險覆蓋全民;事業保險、工傷保險、生育保險基本覆蓋所有法定羣體。
“互聯網+社保”2020規劃和五證合一的落實，將大大壓縮傳統人力資源服務社保代理的業務空間。數據聯網和個稅修訂將讓企業和個人都能非常簡易地參保，並對現行許多企業且不合規參保(異地參保)方式加強監控和管控，社保代理業務(無論是傳統業務模式或互聯網社保服務模式)都將被剝奪市場空間。
《勞動合同法》也進入了修訂意見收集階段，未來將可能做出改變。現在的修訂意見以促進勞動力流動，降低企業成本爲主。前財政部長樓繼偉(現任全國社會保障基金理事會理事長、黨組成員)也曾表示，需要修改該法律以增強我國勞動力市場的靈活性。如是否仍然保留訂立無固定期限勞動合同的條款以及對於終止勞動合同經濟賠償金的調整等。《勞動合同法》的修訂預期將可能進一步促進非標準勞動關係用工的發展，鼓勵靈活就業和就業人員在企業間的流動。
3、技術創新加劇行業變化的不確定性
2016年是AI技術大放光彩的一年，谷歌公司的AlphaGo戰勝多名圍棋大師，在人類曾認爲不可能被電腦擊敗的領域一戰成名。AI技術的飛躍式發展，配合近10年來已經成熟應用於製造業的機器人技術，夯實了未來機器取代人工的趨勢。
富士康、美的、大衆等等知名的製造企業，都已經將機器人技術大規模應用於生產。中國作爲一個製造業大國，在人口紅利消失後，普遍面臨招工難、管理難、留人難的困境。數據表明，中國企業在2016年共購買了26萬臺機器人。從手工操作到機器自動化製造已經是大勢所趨。專家預測，未來十年人工智能的工作可替代率將從9%上升至47%，即現在一半的工作崗位將可能被AI機器人替代。
2016年大熱的滴滴模式，Uber模式也面臨着被自動駕駛取代的可能性。自動駕駛技術成熟運用於交通出行可能將在未來5-10年內成真。屆時將導致當機器大規模取代人工時，人力資源服務無論是派遣還是外包都將沒有市場空間。
大數據的應用也日趨成熟，未來基於簡歷、面試、試用的人才甄別流程可能會被顛覆。每個人在日常生活和工作中的數據可能都會被記錄，許多崗位的匹配將會通過大數據爲基礎來進行分析。特別是對於自由工作者來說，他們的每一次工作任務交付都會積累數據，以此來匹配市場的需求和符合條件的自由工作者。
二、企業客戶在變化
1、中國產業升級的變化帶來勞動力轉移
日前發佈的《2016-2017年度藍領招聘市場白皮書》稱，製造業的用人缺口呈現逐漸擴大的趨勢，中國的勞動力轉移正進入到第三階段，在新一輪產業結構調整以及互聯網浪潮的推動下，中國的藍領羣體已經開始從製造業向服務業轉移。
事實上，中國的勞動力已經呈現出區域轉移的態勢，製造業藍領正從“珠三角”“長三角”北上西進;服務業藍領則散佈於“都市圈”和“城市羣”。在用工需求上，企業的基層用工需求不再是單純提供體力的普通藍領，擁有專業技能和知識的新藍領成爲稀缺人才。
一個值得關注的現象是，互聯網+推動傳統服務業煥發生機，並提供大量就業崗位。數據顯示，2016年前三季度，家政保潔、司機、快遞、送餐員等被互聯網加持的職位求職者迅速增長，其中送餐員增長最快，同比增幅達233%。這些熱門職位也成爲高薪職業，送餐員平均薪水超過5000元，司機月收入也接近5000元。
中國近十年來的人力資源服務發展主要形式是派遣，而且是製造業行業的派遣。在產業升級勞動力轉移的大趨勢下，傳統派遣受限於與政策變化也同樣受限於產業升級帶來的勞動力遷移。順應產業升級的趨勢，找準用工爆發式增長的行業，是人力資源服務企業需要關注的重點。
上海仁聯集團順應中國餐飲O2O的迅速增長，就餐飲外賣快遞員做了專項外包業務。下表對仁聯集團設立外賣快遞站點實現專項外包的業務做了分析。
新站點首次投資(700單/日爲模型)
成本收入分析 單個站點的月交易額與工資成本
單月毛利爲55200元，首季度投資112150元，第一季度就可實現盈利53450元。這樣的站點，仁聯集團在上海設立了12個，年盈利可超過200萬元，而外包的人數規模僅444人(在崗，不計流動)。
緊跟行業變化趨勢，敢於投入並執行專業的外包服務，是人力資源服務行業在產業轉型升級中必須關注的要點。停留在過往的服務模式和服務客戶上，將錯失許多商機。
2、 企業組織變革
自“拆分人力資源部”的理論，到“人力資源三支柱”實踐，企業已經越來越多地開始進行組織變革。
中國改革開放30年來主要以工業化製造業拉動經濟發展，基於傳統工業化的管理理念組織大多是“科層制管理”，即以等級爲基礎，從上至下發出指令的“正金字塔”式結構。這種管理模式層級清晰，管理權力大，任務指派自上而下，是一種等級森嚴的管理體系。
隨着國外管理模式的升級，國內經濟的發展，從製造業過渡到服務業以及“90後”勞動力成爲新一代勞動力的變化，企業組織的管理體系也必然需要變革，才能更好地組織協作，產生更高的生產力。衆多企業已經開始從正三角組織形態向倒三角組織形態轉變。
傳統人力資源服務大多關注組織的頂層，由企業頂層決定如何管理員工，通常以節省成本、優化效率爲首要考慮，並沒有關注基層員工的需求。當企業組織變革後，組織的管理規則和運行體系是需要爲基層員工服務的。員工不再僅是生產資源，而是成爲和貨幣同等甚至更重要的資本，從人力資源轉變爲人力資本。促進員工在組織內創造價值成爲了人力資源管理的重要工作，這裏所指的創造價值不僅是在既定規則下創造價值，而是要激發員工的內驅動力和創新。“人力資源三支柱”模型就是以此爲核心目的而誕生的。
所以人力資源服務也要順應企業組織變革做出相應的改變，幫助企業更好地關注員工，而不僅是管理好員工，甚至深入企業組織的業務流程中，提供優化的解決方案。這樣的人力資源服務才能最大化體現價值，獲得收益。
3、企業對人力資源外包服務的終極需求
隨着企業組織變革的發展，企業會將越來越多的事務性工作進行外包並關注自身的`核心業務，在人力資源方面企業的終極需求是通過人力資源外包服務簡化企業一切的流程：即通過外包的方式讓對的人/工具完成企業的各項需求。
2016年雙11，森馬官方旗艦店銷售額超過3.2億，巴拉巴拉(森馬的童裝品牌)旗艦店銷售額超過2.3億，分別位列天貓男裝類目第2名和童裝類目第1名。在這期間，森馬自有客服只有70人，使用了1500人的外包客服。
以上這個案例說明，森馬通過人力資源外包服務達成了其雙11業務的目標。外包的服務團隊人數是森馬自有團隊人數的21倍有餘，這麼大量的外包客服管理不僅考驗外包服務商的招聘能力，更考驗的是如何與企業需求匹配，以完成業務交付爲目的。
企業對人力資源外包服務的需求已經超過了傳統人力資源服務所能提供的價值。外包服務的發展方向必然是垂直細分化的，外包服務商要能夠提供“最小可行化”解決方案，即優先解決企業的最大痛點。以上案例中的外包服務商提供的僅僅是雙11期間的客服外包解決方案，而森馬還有多個業務環節由外包需求。這樣的解決方案不需要全面覆蓋企業所有業務環節，可以只關注其中一項，但是解決方案需要深入企業的這一業務流程，達成預想的業務目標，才能給企業足夠的信心將更多的業務進行外包。
三、競爭對手在變化
1、 萬寶盛華的案例
萬寶盛華的大中華區副總裁張錦榮先生做了主題爲《創新的陷阱》的演講。萬寶盛華是一家全球性的人力資源服務商，在全球82個國家有分支機構。
張先生的講述先分析了當前企業創新的空間不在行業領先者已佔領的優勢區，而在於行業發展轉型的結構空白區。在“互聯網+人力資源”模式大行其道的現在，萬寶盛華並沒有盲目地進行大刀闊斧的業務模式改革，而是從內部組織進行變革。上文已經提到，現代企業已經開始進行組織變革，企業從購買僱員勞動力產品轉爲與僱員合作，最大化開發人力資本。
萬寶盛華經過3年的合夥人制度試驗，確定了合夥人制度能夠有效增加企業效益，於是從2016年開始廣泛推行合作人制度。萬寶盛華的合夥人制度設計理念是參考了華爲與海爾的模式，其在公司內部搭建實施了“人力資源三支柱”模式，讓企業內部能夠共享資源。同時萬寶盛華通過合夥人制度的推行，把單向的自上而下的管理模式變革爲內部相互合作甚至設立對賭機制，建立內部市場。
張總從流程再造的角度，分享了萬寶盛華爲實現合夥人制度而改造的組織系統運營結構。流程再造以找出影響客戶選擇的關鍵競爭要素爲第一目標，其次把這些關鍵要素轉化爲內部需要實現的各關鍵流程的指標，第三把流程落實，保證以利潤爲目的的關鍵業務流程落地。
