爲了確保事情或工作有序有效開展，我們需要提前開始方案制定工作，方案是解決一個問題或者一項工程，一個課題的詳細過程。那麼大家知道方案怎麼寫才規範嗎？以下是小編整理的企業後備幹部培養方案，希望對大家有所幫助。
企業後備幹部培養方案1
一、目的
爲認真貫徹集團人才進展戰略規劃，加快人才培育、使用。建立和完善人才培育機制，通過制定有效的人才培育與開發方案，合理地挖掘、開發培育公司戰略後備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”進展規劃對人才的需求，爲公司的可持續進展供應智力資本支持。
二、原則
堅持“內部培育爲主，外部培育爲輔”的培育原則，並選擇實行“滾動進出”的方式進行循環培育。
三、人才培育目標
公司人才培育目標始終堅持“專業培育和綜合培育同步進行”的人才培育政策，即公司培育專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業領域內把握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面學問，有較高管理水平的人才。
四、人才培育組織體系
公司建立“統分結合”的人才培育體系，職能部門和生產單位及項目組作爲人才培育的基地，負責人才培育對象的初步甄選和人才培育方案的具體實施，人力資源部作爲公司人才培育的組織協調部門，負責人才培育規劃、人才甄選標準和程序的制定、培育對象的確定和培育方案的統籌支配。
五、主要內容
本方案由以下幾個方面組成：人才培育體系的構成、人才的甄選、人才培育模式、人才的培育方法、人才的淘汰與晉升。
（一）人才培育體系的構成
公司人才培育體系由“啓航工程方案”、“育英工程方案”、“菁英工程方案”、“卓越工程方案”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
1、啓航工程方案：該方案旨在對有上進心、樂於學習、主動進取的新入職高校生的培育，使其逐步成長部門技術骨幹、業務骨幹。
2、育英工程方案：該方案旨在通過對公司現有的有兩年以上工作閱歷的，有進一步培育潛質的優秀班組進步行培育，使其逐步成長爲各車間或職能部門及生產單位負責人。
3、菁英工程方案：該方案旨在通過對公司有進一步培育潛質的核心技術人員及中層管理人員進行培育，使其逐步成長爲公司能夠獨當一面的人才，爲公司後備崗位儲備人才。
4、卓越工程方案：該方案旨在通過對公司現有的後備幹部和技術帶頭人的培育，使其逐步成長爲全面的人才，爲公司今後的戰略擴張作好預備。
通過上述四個方案，逐步將培育對象培育成爲關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司依據當前或依據將來進展需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司因應將來進展變化而儲備的一些可替代高級崗位的人才。
（二）人才的甄選
通過職業生涯規劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
1、甄選條件：進入人才培育隊伍的員工必需是大專以上全日制學歷，一年以上工作閱歷，能夠勝任現有崗位工作，有猛烈進取精神，有確定的培育潛質。
2、經過職業生涯規劃、科學測評，由部門或生產單位推舉。
3、由人力資源部依據甄選條件篩選人員名單，然後由公司領導批准入選人員名單。
（三）人才培育模式
爲適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯規劃，公司對人才接受應用下列兩種培育模式：
1、複合型經營管理人才培育模式：公司選擇實行寬口徑培育模式，即接受應用：一線輪崗工作（不同系統）時間爲一年；掛職熬煉從副班長到班長（不同車間或部門）時間爲一年；掛職熬煉從車間副主任到主任（不同車間或部門）時間爲一年；掛職熬煉從中層副職到正職（不同部門）時間爲一年；培育期間接受應用連續訓練+內外培訓+雙師培育制+分段式多模塊培訓體系。
2、專業技術及業務管理型專才，以專業技術爲主線進行叉培育模式，即接受應用：專業或業務領域內輪崗+項目熬煉+內部指導+連續訓練+內外培訓模塊訓練等多種培育方式進行培育。
（四）人才培育方法
爲了保證人才培育的針對性、有效性，公司對列入培育方案的各級人員接受應用不同的培育方式，依據“技術、力氣、素養”協調統一的人才培育模式，留意綜合素養訓練的基礎上，以提高高校生的技術素養爲目標，以培育學員的技術創新力氣爲重點，努力培育“適應公司進展需求，實踐力氣強、綜合素養高、創新性”的應用人才。
1、入職開頭跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期跟進高校生工作的進展狀況。入職2周的脫產軍訓、培訓；現場流程培訓；跟班熬煉；年終優秀選拔。
2、建立保障機制，爲高校生快速成長搭建平臺。啓動職業生涯規劃，爲了讓各專業高校生看到進展的希望和潛力，安心留在企業施展才華，從20xx年起，啓動高校生職業生涯設計工程，其有利於引導高校生確立人生奮鬥目標，充分發揮潛能，提高綜合素養，同時有利於組織選拔使用和培育適合崗位人才。
3、輪崗：前提必需勝任本職工作；公司不同部門間的輪換，主要是使其能夠生疏不同部門、單位及各崗位主要職責和相互協調協作狀況；由輪換期間部門或單位管理；輪崗週期原則上分爲三個、六個月和一年三種，具體輪崗時間依據培育方案及實際狀況確定。
4、納入內部培訓師：爲了滿足中層崗位所必需的溝通力氣、表達力氣以及學問自主積累總結力氣，凡列入“菁英工程方案”的必需依據公司《內部培訓師管理方法》參預內部培訓師，並完成相應的講課工作。
5、加強培訓：內部培訓—公司支配一系列的基礎培訓、技術培訓、管理培訓、力氣提升培訓、素養培訓等多種形式；外部培訓—支配到有色行業同類礦山現場培訓、參預詢問機構組織專項培訓。供應技術相互溝通機會，有方案地選送到合作單位進行學術相互溝通、參觀學習，取長補短，開闊他們的視野。
6、委培：依據專業、管理需要與高校和有色行業培訓機構合作，託付進行深造。培訓爲半脫產和全脫產形式，畢5 / 22業後報取得畢業證，公司賜予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協議，畢業後爲公司服務10年以上。
7、雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。支配有閱歷的同志擔當指導老師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上考慮高校生剛踏入社會，佈滿激情和動力，思想還未真正成熟，自律和心裏承受力氣比較小，遇到挫折很簡潔產生想法。實施“雙師制”，即主要組織相關專業具有較高職業技能和較好職業道德的骨幹或比新入職同學早2年“學姐學哥”，班組長爲目標責任人。沒有身份地位的差距，建立實習狀況反饋機制，關懷指導高校生樹立職業理想，這樣讓高校生能快速融入集體、切入工作。當掛職熬煉到車間主任階段期間，支配廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考覈。
8、自主式、合作式、爭論式：在每一段熬煉期間支配有設計性、爭論性的內容，面對生產運行存在簡潔疑難課題、技術攻關。例如去年在xx熬煉的xx公司xx、xxxx，在生產技術部副經理帶領下，進行爆破參數優化項目和凍土爆破項目爭論，經過分析爭辯提出方案，開展研討，選定試驗爆區，通過爆破效果分析各項指標，確定優化參數，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證達到預期效果，提高生產效率，降低了成本。
9、構建分段式、多模塊、相互連接方法：從應用型人才培育體系整體動身，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，後幫帶，先試用，後定職。依據“加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素養”的指導思想；以“培育學員綜合素養和創新力氣”爲目標，建立以力氣培育爲主線，分段式、多模塊、相互連接的培訓課程。
10、掛職管理力氣提升：縱向逐級掛職，橫向多—維度熬煉。基層一線班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富學問和積累工作閱歷。同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，熬煉職業道德素養、文化技術素養、管理素養，把握方案、生產、平安、設備、成本等管理學問和技巧。掛職熬煉關鍵在其次、三階段，在車間主任和中層崗位上熬煉時，必需賜予施展平臺，放開管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問題，嚴格依據方案方案實施。
11、保障體系：師資隊伍結構—人才培育基地以內部培育爲主，現有閱歷豐富的各專業兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還依據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業界高級技術人員，指導團隊進行創新訓練，科學爭論、技術訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。
12、增加企業分散力：主動開展豐富多彩的.業餘文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球角逐和技能比武，主動參預公司舉辦大型文體活動。 13、考覈體系：考覈分爲季度考覈和年度綜合考覈。季度考覈：學員要有工作小結及自我評估改進看法。指導老師和主管負責人對其評價。年度綜合考覈：選擇實行“三結合”方式，即結合工作總結進行民主測評、帶班指導老師，輪崗單位或部室負責人的看法進行評分。
依據人才培育體系四個部分，不同培育時期，不同的層次，分別制定不同考覈指標；
考覈主要測重於思維力氣、專業素養、個人特質、綜合力氣，同時着重參考其工作業績。
綜合考評比擇實行問卷打分方式，分別由帶班指導老師、民主測評、輪崗單位負責人進行打分，然後依據30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作爲衡量綜合考評結果的依據。
（五）人才的淘汰與晉升
爲了保證公司人才培育規劃的有效實施，促進公司人才主動進取的精神，公司人才將實行動態管理，每年依據考覈進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸取新的優秀人才加入。
1、淘汰：依據年度綜合考覈結果，考覈評爲不合格的淘汰。評爲基本合格的在原掛職崗位連續熬煉，連續兩年評爲基本合格的，經人力資源部確認沒有進一步培育潛質的，將不再作爲公司人才進行培育。
在培育過程中，未按本實施方案要求程序參預培訓的或外委培訓不簽訂培訓協議的，違反公司員工管理方法的，經人力資源部確認不再作爲公司人才培育。
公司將依據《培訓管理方法》對各層次人才的培育進行評估，在評估過程中凡不協作評估工作的個人，人力資源部將依據具體狀況考慮淘汰出局人才管理庫。
2、晉升：依據年度綜合考覈結果，評爲合格的晉升一級掛職熬煉。另外，當公司消逝崗位空缺時，將優先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時優先推選。
企業後備幹部培養方案2
爲了建立有效的後備幹部培養機制，有計劃、有步驟地合理開發和培養後備幹部隊伍，以便建立公司的後備幹部梯隊，爲公司持續快速發展提供人才資本支持，特制定本方案：
一、培養目標
堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的後備幹部培養方向，即培養在某一專業工作內掌握較高技術水平並熟悉本工作領域其他相關知識，且有較高管理水平的複合型後備幹部人才。
二、培養對象
XX公司中層管理人員後備人選。
三、培養週期
一般爲1-3年。
四、培養原則
1.循序漸進的原則
2.學習與工作相結合的原則
3.注重發展潛力，重在培養提高
4.備用結合、動態管理的原則
5.分級分類管理、突出重點原則
五、培養職責
公司領導班子負責確定後備幹部候選名單、審定培養計劃、最終審議培養效果的評估和後備幹部的晉升。
公司人力資源管理部負責組織後備幹部培養計劃各項工作的開展：如在崗培訓的落實和監督、崗位交流、培養效果的評估等。
各部門領導爲其所管理部門後備幹部培養的輔導人，負責協助後備幹部制定培養提升計劃，對日常各項培養工作的開展進行指導。
六、培養方法
（一）定期業務培訓
1.每年由市分公司外聘培訓師，對後備人員開展一次管理技能提升培訓，時間一般安排在每年的5-6月；培訓結束一個月內，後備人員需要提交培訓心得體會到人力資源部，字數1500字以上。
2.每季度由人力資源部指定2門網上大學課程，要求後備人員及現有中層領導進行網上學習。同時要求後備人員根據個人提升需要，自選2門網上大學課程進行學習。每季度次月提交上一個季度的網上大學學習心得到人力資源部，字數1000字以上。
3.由人力資源部組織相關專業部門每年精選2-3本書箱或影音資料，由後備人員及現有中層自學或集中學習。在規定學習時間結束一個月內提交學習心得並交人力資源部，字數1000字以上。
4.每半年由人力資源部牽頭各專業部門，根據以上培訓及學習內容，組織理論考試（主要包括案例分析、理論知識、邏輯知識、行業情況、企業主要生產經營工作等），目的是對後備人員的學習情況及綜合能力提升情況進行評估。
（二）負責專項工作
有意識地安排後備幹部做一些時間緊、任務重、突擊性較強的實際工作，使他們在實際工作中經受鍛鍊和考驗。主要如下：
1.負責本領域兼職內訓工作：由人力資源部徵集各專業部門意見，制定專題培訓計劃，由相關領域人員負責專項課題培訓，一般每人每年至少有2個專題的兼職內訓任務。通過兼職內訓工作提高後備人員的.學習能力、溝通和表達能力、組織能力。
2.負責帶領“營銷突擊隊”或“營維突擊隊“開展專項突出活動，通過實戰提升組織能力和帶隊伍能力。
3.根據公司領導和專業部門需求，有針對性的負責臨時性的專項工作，通過專項工作提升業務能力、計劃能力和組織能力。
4.後備人員每年至少開展1次基層專題學習調研，每次調研時間一般爲一週，通過基層調研，並撰寫一篇不少於20xx字的調研報告。使後備人員瞭解一線生產經營情況、運作情況以及存在的主要問題，提高服務基層的意識和處理基層問題的能力。
（三）實行後備幹部定期談話和交流制度
1.公司領導每年要對所分管的後備幹部談話至少一次，人力資源部領導要對所有的後備幹部談話至少二次，瞭解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓後備幹部時時自重、自警、自省、自律，達到教育幹部、解決問題的目的，幫助解決後備幹部認識及工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。並將談話內容作爲培養考覈後備幹部的一項重要措施。談話記錄詳見附件一。
2.在日常管理中，要經常瞭解後備人員思想情況，及時發現各種思想傾向和問題，及時進行幫助教育。對工作和學習中出現的困難，公司領導及人力資源部要及時談話，幫助分析原因，解決實際困難，鼓勵和支持後備幹部大膽工作。
（四）崗位交流鍛鍊
1.市分公司本部較爲成熟的後備幹部，由市分公司黨委有計劃的分批安排到縣分公司、鄉鎮支局等一線去工作，一般以掛職支局長或縣分公司總經理助理主爲、擔任一線主管爲輔助的方式，向基層學習，積累經驗，提高自身素質。掛職鍛鍊時間一般爲1年。
2.各縣分公司較爲成熟的後備幹部，由市分公司黨委根據培養方向，有計劃安排到市分公司管控部門或業務部門工作，重點安排到市場部或網絡運營部任主管，使後備幹部全面瞭解公司的工作及運作模式，增強全局觀念和統籌能力。掛職鍛鍊時間一般爲1年。
3.加強其他後備幹部交流換崗，使幹部得到多方面的鍛鍊，增加多方面的才幹。
（五）建立後備人員專職導師制
每名後備人員指定2名導師，其中1名爲本單位的正職領導，另1名根據培養方向選擇其它相關部門領導擔任導師.導師要負責對後備人員進行輔導，主要是專業知識、經濟管理能力和領導水平的綜合培養，儘可能在部門內部給予後備人員更多的鍛鍊機會，同時每季度必須與後備人員進行一次溝通交流（填寫附件一），瞭解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓後備幹部時時自重、自警、自省、自律，達到教育幹部、解決問題的目的，幫助解決後備幹部認識及工作中的不足，提高綜合素質，不斷提高解決各種問題的能力。同時導師應該每年負責組織本單位績效考覈小組對後備人員進行年度考覈及評估，將考覈結果按附件二要求報人力資源部備案，作爲後備人員任用的重要依據之一。
對於履行導師職責較好，能夠按期溝通並有溝通記錄、每年度提交考覈評估情況，所指導的後備人員晉升爲中層領導且該後備人員認可導師培養工作的，給予導師獎勵1000元/人。
（六）參加公司重要會議
後備人員每月必須參加市分公司的經營分析會及其它指定參加的會議，各部門領導應儘可能安排後備人員參加本單位的各項會議，使後備人員掌握公司生產經營情況，提高後備人員的信息量及全局觀念，掌握公司的工作重點，爲今年任職積累知識和經驗。
（七）召開年度工作彙報會
每年11月初舉辦一次後備幹部學習及工作彙報會，由公司領導及人力資源部領導聽取彙報。後備人員需要彙報的主要內容包括：自己一年來的工作成績、主要進步、收穫體會、存在不足及下一步能力提升計劃。彙報時間爲每人10分鐘，然後由公司領導及人力資源部領導點評，幫助後備人員發揚成績，克服缺點，總結經驗，提高能力。
七、其它要求
（一）建立後備幹部信息庫。由人力資源部負責建立後備幹部信息庫，包括後備幹部簡要情況登記表、年度考覈材料、民主測評情況、培養和獎懲情況等。
（二）實行動態管理。後備幹部隊伍既要保持相對穩定，又要實行動態管理。每年根據考覈及培養情況,淘汰部分年齡偏大、成長慢、不適應中層領導培養需要的人員，缺位時通過公開選拔方式予以補充。在出現相關問題時可以隨時對人員做出相應的調整。
（三）堅持備用結合的原則。可以將後備幹部接受培養、實踐鍛鍊和學習等方面表現，作爲提拔任用領導幹部的重要依據。今後，公司提拔任用的中層管理人員，儘可能考慮在後備幹部中產生。
（四）各部門領導應給予後備人員更多的鍛鍊機會，支持後備人員培養工作，保障後備人員的學習、培訓及鍛鍊時間。
（五）各縣（區）分公司及各部門應該參照本辦法對本單位的班組長及有潛力的員工進行培養，提高人力資源整體素質。
