連着多日終於把《海底撈，你學不會》讀完了，從這裏面我學到了很多知識，現在分享給大家。
首先是海底撈的——模式
任何一種商業模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業作爲一個傳統而永恆的行業，市場容量足夠大，可持續性特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續消費。海底撈的發展模式也很大程度上依託於他的行業特性，充分享受了餐飲行業的特點，給他提供了無限擴張的可能性。
再次是海底撈的——服務
海底撈專注於“服務”。從書中我可以很強烈的感受到他的企業氛圍，從員工的福利建設，層級管理、績效晉升最後落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在於通過服務品質能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然後讓客戶最終感受到家的溫暖。
當其他餐飲企業都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發，用心體貼的提供個性化服務，爲此甚至是偏執式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你“煩”。
海底撈爲顧客創造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則“心”就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個“消費服務感覺”領域的第一品牌。
差異化的服務在我們行業是一道獨特的風景，差異化的服務源於我們行業的自主性。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規範我們正在致力於制定，但是我們更重要要致力的就是將一個複雜的服務項目簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的感染。
最後是海底撈的——管理
任何管理都需要激勵與監控;不同的管理方式，源於對人性的不同假設。在現實中，每個管理者都會根據自己對人性的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵爲主，監控爲輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士爲知己者死”，管理就事半功倍。壞的管理一定是監控爲主，激勵爲輔，用防賊的方式監控員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對於來自一線農村的管理經驗，對於這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保證人員穩定性。管理、服務方式具有差異性，這是我們在市場競爭中有佔有唯一的先機。
其實上述海底撈，可以聯想到我們公司，他們是餐飲業，而我們是汽車行業，要想在這個行業裏邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然後再做出屬於自己的品牌效應，道理其實是一樣的。
將複雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，這樣就會慢慢成就未來的成功。
海底撈你學不會讀書隨筆2無意中看見了這本書——《海底撈你學不會》，是一本什麼樣的書?還學不會?封面寫着知名學者黃鐵鷹所著，居然還有國內知名企業家寧高寧、王石及經濟學家張維迎的作序。衝着這本書的作者和作序的名人，我打開了這本書。這本書由60篇短文組成，每篇講的都是小故事，但微言大義，讀來引人入勝，我一口氣讀完了這本書。
海底撈是什麼?它成立於1994年，是一家以經營川味火鍋爲主、融匯各地火鍋特色爲一體的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店，全稱是四川省簡陽市海底撈餐飲有限股份公司。十七年來，公司已發展成爲在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、瀋陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地。是什麼讓這一家名不見經傳的來自四川簡陽的火鍋店在這十多年間有如此大的跨越式發展，且備受社會的關注?
讀完《海底撈你學不會》這本書後，總結出海底撈今天的成功，在於它總是把顧客的滿意和員工的滿意擺在首位，他人幸福了，自己才幸福。在海底撈，顧客纔是真正的“上帝”，一切服務均是圍繞顧客滿意來進行，而顧客滿意度直接取決於員工的服務態度。張勇知道要想讓員工對客人好，就必須讓員工感到幸福;讓員工感到幸福，就必須把他們當人對待!這話說起來容易，但真正做起來並不容易，它依賴於一整套的管理辦法和企業文化，也依賴於企業領導人的經營理念和博大胸懷。但海底撈做到了。海底撈的成功有很多可借鑑之處，但都無一例外地體現對人的管理上，若從人力資源管理的角度來講，具體體現在選人、用人、育人和留人上。
其一，選人。用海底撈老闆張勇的話說，海底撈選人的標準很多，但原則很簡單，就是不怕吃苦的好人。海底撈選人的原則確實很簡單，但對於它這樣一個從事勞動密集型的餐飲服務型企業來講，卻是最好的選人標準。餐飲是伺候人的活，沒有吃苦肯幹的勁，如何能做到快速準確、熱情地爲客人服務?又怎麼可能爲海底撈抓來一桌一桌的客人呢?
其二，用人。海底撈用人的奧祕在於“信任”與“授權”。書的作者黃鐵鷹總結了這樣一段話：養而不愛，是養豬;愛而不敬，是養狗。而人呢?最難養，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什麼是對人的尊敬?見老闆鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。
信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。而海底撈一線的普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權，不論什麼原因，只要員工認爲有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。可見，在海底撈，上至中高層管理人員，下至普通員工，都無一例外獲得了最高老闆的授權，而這種授權，來源於老闆的信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事委託給你。人被信任了，纔會有責任感;於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。從人力資源管理的角度來看，如果一項激勵措施讓有能力的員工又有意願來做事的話，激勵效果將是最優的。海底撈的員工絕大多數來自於農村，多數只受過國中教育，但在海底撈，員工不僅比其他餐館吃得好、住得好，還能得到公司的信任，他們找到了另一個“家”的歸屬感，試問哪個人不想自己的家變得越來越好?不會爲自己的家努力拼搏呢?
其三，育人。管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。人的慾望是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工在拿今天的工資時，眼睛一定看着未來。如果他們對未來有信心，今天干的活就會多過今天的工資;反之，今天做的工作就會等於或少於今天的工資。
海底撈員工入職培訓第一天的第一句話就是：雙手改變命運。雙手改變命運在海底撈不是一句口號，而是事實，在海底撈這個大舞臺上，沒有學歷、沒有背景、沒有專長的農民工，只要能肯幹、能吃苦、忠於企業和不斷進步，就能成爲海底撈的幹部和骨幹，如果你幹得好，楊小麗、袁華強、林憶等人的今天，就是你的明天。爲了讓員工看到自己的未來，海底撈不僅設計了三條獨特的員工職業發展通道，還採用師徒制、幫帶扶的方式助推員工與企業一同成長。在管理學中有一個理論——路徑目標理論，講的是有效的領導者如何做到有效的問題，即有效領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，併爲下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一履行更爲容易。海底撈正是這樣做的，這從它對管理層的考覈可以看出，它只考核三類指標：一是顧客滿意度;二是員工積極性;三是幹部培養。而被許多企業視爲生命線的營業額和利潤都沒有列入考覈範圍。除此之外，張勇還儘量滿足所有員工對發展與升遷的期待。海里撈95%的員工來自農村，對於這些員工，張勇的激勵辦法很實在———只要努力，都有升遷的機會。而事實上，一個農村小夥子，從普通服務員做到大區經理這樣的例子，在海底撈中並不少見。
20xx年海底撈成立了工會組織。張勇在工會成立時說：“一個無法迴避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特徵就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。爲什麼這樣?這一切怪誰?我們可以改變嗎?”
“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。”
“如果我們的會員意識到這點，我們就應該知道工會不僅僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是爲他們提供改變命運的平臺。那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，提供足夠的職位來改變更多海底撈人的命運，這纔是對員工真正的關心。”
張勇的話，觸動了當時在場的每一個人，他不僅這樣說了，而且真的做到了。他不僅僅是給了海底撈員工一份工作，而是給了他們一個實現夢想的平臺。
其四，留人。在當今這個物慾橫流的社會，員工的流動率是很高。正如萬科董事局主席王石所說，企業的大多數員工離職原因不外乎兩個方面：一是工作缺乏成就感，看不到職業發展方向;二是物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。處於餐飲業的海底撈，卻連續多年保持了同行業中的員工流動率最低這一地位，探求原因，主要是它從上面兩個方面做到了，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。
“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”海底撈董事長張勇曾這樣表示。家是怎麼樣的?怎麼才能讓員工把海底撈當成家?張勇爲此做了很多努力。海底撈北京區的一員工曾向外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規住宅，有空調暖氣，還能上網，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。”不僅如此，海底撈還有專人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單，海底撈員工稱他們的宿舍擁有“星級”酒店的服務。
張勇爲了讓員工沒有後顧之憂，還在四川簡陽建立了海底撈寄宿學校，專門爲員工解決子女的教育問題。除此之外員工的家人同樣受到來自於公司的關愛，比如爲了強化海底撈乾部和員工對家的責任感，海底撈每個月還給領班以上的員工及優秀員工的父母們一份工資。
除了待遇，張勇更善於發掘員工自己的積極性。海底撈特有的員工職業發展通道，讓所有的海底撈人看到了未來的職業發展方向;海底撈的利用幹部培養來考覈管理人員的機制、師徒制的培養機制讓一線員工堅定了未來的發展信心。
人說：感情留人、事業留人。海底撈不正是這樣做的嗎?正是這些措施，使得海底撈擁有了一個相對穩定的員工團隊。服務性行業的流動性非常大，但是海底撈員工主動提出離開的卻很少。許多餐館到海底撈來挖人，從店長、大堂經理、領班甚至到普通服務員都未有所動。
正如寧總在《海底撈你學不會》一書作序時說：大部分企業不缺制度，制度也能起很大作用，可僅有制度會造成機械和被動;大部分企業都有獎罰，金錢當然起很大作用，可僅有獎罰會造成交換和隔膜;很多企業都有理念、願景和使命，可僅有這些掛在牆上的東西會造成形式感和空洞，只有把這三者適當地放在一起了，企業纔是一個完整的管理系統。海底撈雖然成立的時間不算太長，但在這三方面卻做到一定的結合，這與企業領導人張勇的經營理念與博愛胸懷是分不開的。
管理大師彼得·德魯克說過“管理就是實踐，其核心不在於知，而在於行;其驗證不在於邏輯，而在於結果，其唯一權威就是成就。”技校畢業的張勇，在偏僻的四川簡陽火鍋店裏摸索出商學院教授奉爲神明的競爭差異化戰略，並利用這種服務差異化戰略將海底撈帶上了成功之路。在海底撈的經營過程中，“把他們當人對待”的理念和舉措充分調動了海底撈員工的工作積極性，讓大多數認同海底撈文化的員工心甘情願地爲海底撈奉獻着自己的青春和智慧。讀完《海底撈你學不會》這本書，我感嘆張勇真是極睿智的一個人，在經營企業的過程中，他巧妙地將企業的成長與對員工的激勵措施聯繫起來，一方面他不斷地向員工灌輸一個理念：作爲海底撈的員工，你的命運是與企業的成長與發展是息息相關的，只有企業不斷成長，你的命運纔會有不斷改變的天空!另一方面，他從行爲上讓員工感到幸福。海底撈的制度也罷、文化也罷，讓員工感覺到海底撈是一個家，這纔是其它企業真正學不會的!當然，海底撈在探索其經營管理之道的過程中，也是付出了一定的代價的，比如缺乏對員工監督的授權也讓其權力得到了濫用，但是這就是管理的實踐!
海底撈你學不會讀書隨筆3我沒有去過海底撈，只是知道它是一家火鍋店，當公司推薦這本書時，我只覺得又是一本商業類書籍一個企業成功的故事，這種故事屢見不鮮了。我是以一種打發時間和完成任務的心態打開這本書的……然後被吸引，被感動，被征服，更對海底撈董事長充滿敬佩之情。張勇，如此平凡的名字，如此不平凡的人。
海底撈是個很微妙的企業。很多事情告訴你了，你會很驚訝，再把原因告訴你，你會想不通，整個海底撈充滿了矛盾和不可思議。可又感覺這是一個水到渠成，很自然的現象。海底撈一切好的.開始我覺得都源於老闆張勇的管理創新---把人當人待。
這本書很完整的體現了海底撈的管理，經營模式，以及員工與海底撈之間的點點滴滴，非常感人，而那些點點滴滴中更有很多值得思考的東西。
書中一件一件員工與海底撈之間的瑣事，讓我看到了海底撈人性的一面，還有張勇獨特的管理，以及張勇不平凡的爲人。
人呢?最難養，只給吃喝愛還不夠，人還需要尊敬，什麼是對人的尊敬?見老闆鞠躬給領導鼓掌?那不是對人的尊敬，那是對地位和權力的尊敬，對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委託給你，人被信任了，就有了責任感;於是，士爲知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。在海底撈，員工住的是小區，還有專人打理，衣食住行面面俱到。張勇像家人般對待員工，連同員工的親屬也一併關愛，其中最讓我印象深刻的也是最厲害的一點就是對員工如家人般的信任。海底撈裏，連一個最普通的服務員只要有合理的理由都有給客人免單的權力，他明白每桌客人的喜好只有服務員最清楚，只有服務員才能一桌一桌地感動客人，所以他把解決問題的權力放在一線員工手裏，才能最大限度消除服務中的不滿意，而這種授權更讓員工感覺到被充分的信任，這種信任也讓員工更加有主人翁精神。一個企業，讓員工感受到家的溫暖，一個老闆讓員工受到家人般的信任，還會有哪個員工會拒絕對企業好對老闆好?不得不說，張勇真的是個很聰明很有魄力的人。正是他的這種家人般的關愛和信任，充分調動了員工的積極性，把員工的主人翁精神體現到極致，把員工的作用發揮到極致，正是這種極致把海底撈的服務推了出去，把海底撈推了出去，讓更多人做好掏腰包的準備走進了海底撈。
張勇確實是個偉大的領導者，他能讓員工堅信明天的蛋糕也有自己的一份，他能讓員工在最不起眼的工作崗位上看到自己未來的希望，並把自己的希望和公司未來的發展緊緊聯繫到一起，他先把員工的心留下，再把權力交給員工，讓員工的腦袋開始爲海底撈的發展創造，這樣一個海底撈，沒有理由不成功，這樣一個人能讓千千萬萬的人看到希望，他沒有理由不偉大。
細看之下，海底撈的成功裏沒有不可思議，海底撈的成功是一步一步走出來的。而海底撈最寶貴的財富不是體制，不是管理，不是資本，是人!
我衷心希望張勇和他的海底撈能夠一直走下去，因爲海底撈的存在已不僅僅只是一個企業成功創造出來的產物，它讓中國最令人不滿意的服務態度和服務水平有了可以改變的希望，它的存在讓韓國和日本這種擁有高水平服務的國家爲之驚歎：“中國也有這樣服務的餐廳?”它給我們中國的餐飲業帶來了讚譽，同時也滿足了我們的自尊心。而張勇用自己的行動證實了“把人當人待”這一管理創新的可行性，海底撈帶給中國及國外企業的影響，使這種創新已經開始影響更多企業人思考中國企業和社會人文關懷，文明程度要與經濟發展同步的問題。
海底撈你學不會讀書隨筆4上週收到大家的讀後感，週末粗略地看了一遍，這周抽空稍作編輯，一併彙總成冊轉發給大家。
起初推薦大家看《海底撈你學不會》這本書理由很簡單：我們是服務行業，海底撈又是將服務業的“服務”發揮到極致的企業，而且作者很聰明，只將幾十篇短文稍作整理連接，借他人之口娓娓道來，不講理論，沒有說教，每章每段獨立成文，閱讀起來不費功夫。看完大家的讀後感，也確實感受到大家是認真看了，看過是認真想了，想過是認真寫了——但這還不夠，看過、想過、寫過，還要做!做哪些?怎麼做?不考慮這些問題，前面的工作就是浪費。
海底撈能不能學得會?這個問題已成爲管理學界炒來炒去的剩飯，犯不着我們再去炒一遍。說海底撈學得會，是因爲海底撈的管理毫無祕密可能：服務、授權、“家”文化——每樣都做到極致;說海底撈學不會，是因爲海底撈公開的祕密全部都由人控制，而人，只能是海底撈培養的人。《道德經》有言：“大音希聲，大象無形。”人人都能看到的祕密肯定是最難學到的祕密，因爲祕密背後總有獨佔的資源在左右局面，對於海底撈，這種獨佔的資源就是人。
所以爭論“海底撈能不能學得會”這個問題本身是沒有意義的，有意義的在於爭論的過程中能不能把握其精髓並用於自身實踐，進而創造出有別於“海底撈”的“水裏撈”、“天上撈”，形成服務業新的熱點標杆。
在閱讀中，大家可能在心裏都詢問過這樣的問題：
“海底撈的員工怎麼能自覺地將服務做到極致?”
“海底撈怎麼能形成如此溫暖的‘家’文化?”
“海底撈的領導怎麼能這麼信任員工?”
“海底撈的員工怎麼能如此努力?”
“海底撈的晉升機制怎麼能如此別具一格?”
……
大家在各自的讀後感中對這些問題都有見仁見智的見解，這也是我希望大家能看到所有人讀後感的原因，對此，我只想說兩句話：
一、希望大家能將這些問題帶到各自的工作中去解答，在工作中發現問題不足懼，抱怨問題不可取，解決問題最實際;
二、學會換位思考，送一句名言給所有的同事共勉：“居廟堂之高，則憂其民;處江湖之遠，則憂其君”。
對於我而言，更多的收穫在於閱讀大家的讀後感，一篇篇文字，向我展示出一個個既熟悉又嶄新的形象，從年輕的員工身上我看到了深沉，從內向的員工身上我看到了潑辣，從嘻哈的員工身上我看到嚴謹，當然，我也看到了百度的力量，但不管怎麼樣，就像有些同事所說，我需要與諸位同事有更多的交流，而閱讀大家的文字，就像與每位同事做了一次對話，這種對話機會，我很珍惜。
