當細細品完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，這時最關鍵的讀後感不能忘了哦。那麼我們如何去寫讀後感呢？下面是小編幫大家整理的《追求卓越》讀後感)，僅供參考，歡迎大家閱讀。
《追求卓越》讀後感)1
意猶未盡地讀完了阿圖·葛文德的三部曲，感人至深。葛文德醫生可能是文學圈裏醫術最高明的醫生和醫師中文筆最好的作者了。這樣夾雜着科學數據和調研的文章同時穿插着許多故事細節的寫法讓整本書非常精彩深刻。
讓我十分認同的是作者對通過實踐經驗致力於改進治療方法的行爲讚許有加。他並沒有貶低或者輕視實驗室科研和微觀研究的意思，只是看到了實用性的、爲了提高實效而做的調研的價值，並且對當今過分關注遺傳學等微觀科學的科研現狀進行了反思。
事實上，全書一直都在反思，從醫生的薪酬到醫療體制，從醫患關係到醫療資源分配，並且充分地應用了流行病學和統計學的思維與技術。一名醫生，如果只能看到自己手中的一個個病人，他將只能是個技術人員；當他能看到自己科室與別人的科室、甚至是整個醫院各個科室的情況，他就會成爲一個管理者；倘若他還能看得更遠，胸懷全世界和整個學科，那麼他會成爲一個決策者和領軍人物。葛文德醫生正是這少有的'最後一種。
在閱讀時看到了一些讀者的評論，其中不乏批判醫生的言辭，往往是寫在作者反思的時刻。這樣的指責在新聞中在現實生活中聽過太多，有點免疫了。不知道有誰是想從中找到更多中傷醫生的素材而讀這本書的，醫患之間指責只會加深矛盾，讓兩者的關係甚至醫學不再有改進的機會。想想葛文德醫生在每一次反思之後都會提出相應的對策，他甚至親自實踐過，他的調研不爲批判而是爲了整個醫學的進步。這格局高下立判。
這本書最後還提出了關於醫生走向優秀的建議：即興發問；不要抱怨；勤於統計；筆耕不輟；勇於求變。適用於很多崗位。共勉。
《追求卓越》讀後感)2
《追求卓越》開啓了商業管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意構成的。”作者的意圖就是要恢復管理學的基本面貌，賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現出強大生命力的東西以應有的地位。本書超越了傳統的理論框架，透過對43家卓越企業的分析，捕捉到企業經營成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的特點就是以實際案例爲基礎，結合超多的事實、數據與分析，而且文筆生動流暢，擷取案例說理渾然天成，引用名家理論如數家珍，文中隨處可見的精彩引言更是畫龍點睛。因此，任何人都能夠從欣賞一個個的企業夢想中感受到激情。
《追求卓越》將商業管理書籍的繁榮推向了頂峯，該著作自1982年出版以來，被譯成近20餘種文字風靡全球，僅在美國就銷售了600萬冊，全球發行量高達900萬冊！該著作創造了“彼得斯時代”，是有史以來最暢銷的管理類書籍，許多跨國大企業視彼得斯的著作爲發展創新的經典。
爲了探詢管理藝術的祕密，作者花費數年時間輾轉美國各地，深入企業調查研究，取得了數百個大小公司的第一手材料。樣本涉及製造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，其中有我們中國讀者所熟知的跨國公司，如IBM、通用電氣、惠普、通用汽車、3M、麥當勞、寶潔等等。作者發現，儘管每個優秀企業的個性不同，但擁有許多共同的品質，也就是八大基本屬性，即：崇尚行動；貼近顧客；自主創新；以人助產；價值驅動；不離本行；精兵簡政；寬嚴並濟。
20年後，托馬斯彼得斯追述了這八條原理是如何誕生的：“隨着去百事公司演講的時間越來越近，某天清晨6點左右，我坐在桌前，從美州銀行大樓的48層俯瞰舊金山灣。我閉上眼睛，然後伏案在拍紙簿上寫下了8條。從那時起，這8條就沒有改變過，它們是《追求卓越》的`8條基本原理。”
此刻，讓我們再次審視一下這八條原理：
（1）崇尚行動：偏好行動而不是沉思；
（2）貼近顧客：在產品和服務上接近顧客的需求；
（3）自主創新：鼓勵自治和放鬆，而不是緊密監督；
（4）以人助產：對僱員的態度是鼓勵其生產力，避免對立情緒；
（5）價值驅動：以一種被稱爲“走動式管理”的方式，持續與大家的緊密接觸；
（6）不離本行：“專注於自身”以持續商業優勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭；
（7）精兵簡政：組織結構簡潔，人員精幹；
（8）寬嚴並濟：對目標同時持續鬆緊有度的特性但卻不窒息創新的控制系統。
這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。直到這天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。
與此同時，托馬斯彼得斯並沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依靠幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們就應貼一個警告標籤。注意！沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”
《追求卓越》讀後感)3
第一次明白彼得斯的《追求卓越》是在某個網站的書目推介裏看到，之後便被吸引了。我所得到的，不僅僅是其中的經典理論，更領會到管理本身的奧妙與深刻內涵。看不透，摸不到，卻時刻存在。
惠普、麥當勞、強生、迪士尼、花旗、通用電氣、沃爾瑪等這些我們都熟知的，美國經營最成功的企業，都出此刻書中，被作爲典型事例來詮釋企業的管理特質。以下便是書中所說的卓越企業的八大特質，也是理論的精華。
1、採取行動：“行動最實際”記得這是老爸對我說的最多的一句話。理論再完美，說得再無懈可擊，若沒有實踐，它們還是一堆沒有生命的文字。馬克思說過，實踐是檢驗真理的唯一標準，一個企業的管理更需要實踐。
2、接近顧客：這點是所有的卓越企業都具備的特質。“顧客就是上帝”，這句話說得也很有道理，需求拉動經濟，而顧客就是需求的製造者。企業的經營發展、產品導向都應以顧客爲中心，並根據顧客的反應來制定相應的決策。正所謂“從羣衆中來，到羣衆中去”，用在那裏也算是比較貼切的比喻。
3、自主和創業精神：這種精神不僅僅是企業，乃至整個社會和國家都需要有。其中，擁有自主的核心技術，培養本企業的核心競爭力，增強企業的軟實力，是企業發展壯大務必的，不往前，不創新，就會被時代拋棄。
4、以人爲本：這就應是二十一世紀，中國理論政策的核心詞彙之一了吧。國家如此，企業也不例外。善待員工，讓員工有歸屬感和受到尊重，培養以人爲本的企業價值觀和企業文化，這決定了團隊的融洽程度，是促進團隊健康發展的重要因素。
5、親自體驗，價值驅動：親自體驗是針對企業高層領導，價值驅動也就是說企業以正確、統一的`價值觀作爲驅動力，推動企業的發展。
6、堅持本行：仔細想想，大多的卓越企業都只是在一個行業內經營，用心搞好一個領域，比把心思分散到多個行業的效果往往來得好，正所謂“一心不能二用”。
7、組織單純，認識精簡：這是書中推純的扁平型管理模式。
8、寬嚴並濟：獎懲得當，是企業管理的重要原則。激勵是一種催化劑，適當時候打一針，效果遠超乎意料。每個人都需要嘗一點甜頭。而該懲罰時也無須心軟，一記耳光有時候就能打醒一個迷糊的人。
不可置否，上面八大理論與特質是能得到肯定的。但是沒有東西是絕對的，成功從無定式，卓越貴在創新。時代在不斷進步，世界千變萬化。在那個混亂的年代裏，《追求卓越》在爲管理爲卓越添彩的同時，也把人類功利性的自私、爾虞我詐的競爭、黑暗的內部鬥爭都隱藏了起來，表面的'東西往往容易糊弄人。儘管如此，《追求卓越》還是那本以前一度拯救美國商業、仍然是一本了不起的管理書籍。該不該堅守，還是因人而異。而我，卻着實地被說服了。作者所帶來的創新，爲當時社會所作的貢獻，仍然是那個時代無法磨滅的印記。
《追求卓越》讀後感)4
《追求卓越》是全球著名的管理學大師之一湯姆。彼得斯所着，翻譯家魏平所譯的一本頗具影響力的暢銷書。
在《追求卓越》，湯姆彼得斯總結了自己60多年來成就卓越至關重要的163個細節，涵蓋了危機、機遇、睿智、態度、行爲、工作、領導、網絡、人才、創新、學習等諸多方面，這些事情在很多人眼裏，只但是是一些不起眼的小事，但彼得斯一再強調，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業!
彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時代——懷舊本身具有毀滅性”。我想，這跟我們平時所說的“成績是屬於過去”是一致的。他還說，“鼓勵自己一切都會過去的，但同時提醒自己這一切可能不會很快結束，以便使自己全心全意利用現有條件——事實上，品性完全由人們在應對逆境時的反應所決定的'。”很欣賞這種應對逆境的生活態度，他告訴我們要有平常心，要正常應對挫折，應對困境，要“把損失拋在腦後(忘記自己內心的痛苦)，立刻重新策馬揚鞭”。
彼得斯還強調，“學習十分重要，不僅僅僅是學習一種技藝，掌握某種知識，就是一些基本行爲領域也需要學習。比如：掌握感謝的方法、修復人際關係、傾聽吸收應對他人觀點、有效質疑、持續聯繫的藝術、在爭鬥的派系之間實現和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業效率的基石。”學習的方面很廣，學習的方法和形式很多。期望我的家人、朋友，都能夠好好學習，以平常心去應對生活，應對生活中的逆境。
關於遲到，彼得斯說，“遲到的後果也許比想象中的要嚴重”。他說，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。遲到就是遲到。遲到比不到好嗎絕對不是!早到就不遲到。早到意味着敬意，早到意味着“我在乎”，早到會場並不表示你很急切，而是證明你很守時。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會上並沒有太大的區別，但至少，這證明了我們的態度，所以，推薦以後大家還是要守時。
《追求卓越》這本書中，還有很多小哲理讓我信服，在此不一一列舉。我只是期望在此後的日子裏，我能更加追求卓越，追求一些所謂的小事情，讓自己的行爲更令人愉快，讓自己的生活更充實，學習更開心，效率更高，讓別人生活得更幸福更愉悅!
《追求卓越》讀後感)5
任何一個團隊都有自己的性格和氣質，這種性格和氣質直接影響着團隊的發展趨勢。
20世紀70年代末80年代初，日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成了挑戰，《追求卓越》出版於日本企業在世界上步步緊逼，美國企業卻是節節敗退的大背景下。當時的美國企業熱衷於在管理思想界佔統治地位的“理性模型”和“企業戰略範例”，職業經理人和MBA習慣於計劃模型和精確財務分析，高高在上，發號施令，卻普遍忽視管理學最基本的原則和品質，失去了對管理本質的把握，從而在相當程度上導致美國企業的慘敗和自信心習喪失。
爲了迎接日本企業的挑戰，美國企業界開始研究日本企業的管理方式。1982年托馬斯·彼得斯《追求卓越》的出版成爲美國商業的拯救者和美國商業史上的轉折點。彼得斯回顧該書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意形成的。我承認，這本書的邏輯就是美國式管理已被嚴重地扭曲。這是對美國式管理和麥肯錫式思維方式猛烈的、面對面的攻擊。”
用書中的一句話形容這麼一本書就是：像這樣的著作並不是當前研究和同事協助就可以問世的，而是一輩子歷練的產物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發出對這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對於卓越的初期理念就是來自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導我們要做個好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了衝鋒卓越人生的資本。
托馬斯？彼得斯的《追求卓越》開啓了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成爲轟動整個管理世界的經典法則。
《追求卓越》開啓了商業管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風格是刻意形成的。”作者的意圖就是要恢復管理學的基本面貌，賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現出強大生命力的東西以應有的地位。本書超越了傳統的理論框架，通過對43家卓越企業的分析，捕捉到企業經營成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的特點就是以實際案例爲基礎，結合大量的事實、數據與分析，而且文筆生動流暢，擷取案例說理渾然天成，引用名家理論如數家珍，文中隨處可見的精彩引言更是畫龍點睛。因此，任何人都可以從欣賞一個個的企業夢想中感受到激情。
《追求卓越》將商業管理書籍的繁榮推向了頂峯，該著作自1982年出版以來，被譯成近20餘種文字風靡全球，僅在美國就銷售了600萬冊，全球發行量高達900萬冊！該著作創造了“彼得斯時代”，是有史以來最暢銷的管理類書籍，許多跨國大企業視彼得斯的著作爲發展創新的經典。
爲了探詢管理藝術的祕密，作者花費數年時間輾轉美國各地，深入企業調查研究，取得了數百個大小公司的第一手材料。樣本涉及製造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，其中有我們中國讀者所熟知的跨國公司，如IBM、通用電氣、惠普、通用汽車、3M、麥當勞、寶潔等等。作者發現，儘管每個優秀企業的個性不同，但擁有許多共同的品質，也就是八大基本屬性，即：崇尚行動；貼近顧客；自主創新；以人助產；價值驅動；不離本行；精兵簡政；寬嚴並濟。
20年後，托馬斯·彼得斯追述了這八條原理是如何誕生的：“隨着去百事公司演講的時間越來越近，某天清晨6點左右，我坐在桌前，從美州銀行大樓的48層俯瞰舊金山灣。我閉上眼睛，然後伏案在拍紙簿上寫下了8條。從那時起，這8條就沒有改變 過，它們是《追求卓越》的8條基本原理。”
現在，讓我們再次審視一下這八條原理：
（1）崇尚行動：偏好行動而不是沉思；
（2）貼近顧客：在產品和服務上接近顧客的需求；
（3）自主創新：鼓勵自治和放鬆，而不是緊密監督；
（4）以人助產：對僱員的態度是鼓勵其生產力，避免對立情緒；
（5）價值驅動：以一種被稱爲“走動式管理”的方式，保持與大家的緊密接觸；
（6）不離本行：“專注於自身”以保持商業優勢，避免在自己力所不能及的領域與人競爭；
（7）精兵簡政：組織結構簡潔，人員精幹；
（8）寬嚴並濟：對目標同時保持鬆緊有度的特性但卻不窒息創新的控制系統。
這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。
與此同時，托馬斯·彼得斯並沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們應該貼一個警告標籤。注意！沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”
《追求卓越》是一本充滿個人感情色彩的管理書籍。托馬斯·彼得斯爲管理設定了一個積極的目標，而非強調面臨的難題。書中通過對43家卓越組織的深入分析，捕捉到那些常常爲傳統管理學者們所忽略，但卻是企業經營最基本的要素：將注意力放到顧客的身上，對人持續地關心，勇於實驗，百折不撓等。
在《追求卓越》中，托馬斯·彼得斯通過其“永久性革命”的理論，向企業界闡述瞭如何在一個變化無常的世界中求得生存和成功的道路。他的核心理念是：企業管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的標誌，因爲企業的成長不可能總是一成不變的，如果按照昨日已有的模式運轉，那麼今天則很可能要失敗。當然，管理並非無理可循，它也有一定的規則與原理，但正如有人所說：管理如下棋，管理的規則和範例如棋譜，分析棋譜絕對對棋藝的精進有幫助，但是棋譜不可能重複，一旦自己置身於問題的'迷陣之中，解決的方法便沒有現成的規則可循了。所以，原則自然要信守，但應用時就要隨機應變，而且要使自己明白，沒有任何東西是可以永恆不變的。這個世界上根本沒有什麼“最好的”的管理模式，任何拘泥於書本和信條的人都是傻瓜，難免遭遇失敗的命運。
是《追求卓越》一書使托馬斯·彼得斯從麥肯錫公司的普通職員一躍而爲管理大師。《追求卓越》成爲美國曆史上第一本銷量超過百萬的商業管理書籍。許多讀者讚譽有加，稱之爲“1982年以來美國工商管理的‘聖經’”。一時間，所有的媒體與商界人士都在談論着這本書，這本書甚至促成了商業書籍出版業的成熟。當代管理學泰斗彼得·德魯克一語道破天機：“彼得斯著作的力量就在於他強迫你關注最基本的東西……它使管理聽起來是令人難以置信地容易。你所要做的就是把這本書放回在枕頭下，然後一切都會完成。”
成功從無定式，卓越貴在創新。是的，沒有人會反對彼得斯的這些管理學論點，但是問題在於，托馬斯·彼得斯在書中加以稱讚的“卓越企業”，後來有不少或歸於失敗，或銷聲匿跡，因而使人們對《追求卓越》一書的價值產生了懷疑。彼得斯錯了麼？我們應該如何看待這部影響深遠的作品呢？耐人尋味的是，今日的企業領袖幾乎沒有人不承認深受託馬斯·彼得斯提出的這8條原則的影響；而且，我們也不能忘記“《追求卓越》曾經一度幾乎是美國商業的拯救者”這一事實。今天重讀《追求卓越》，仍然會爲作者在那個“混亂、非連續的時代”裏所做的創新而振奮不已。
《追求卓越》給了全球各類企業一個共同的夢。這個夢把赤裸裸的功利、爾虞我詐的競爭、勾心鬥角的企業政治、生死攸關的管理等等，都精巧地包裝起來，穿上了“皇帝的新衣”。不管理論是否堅守，結論是否科學，有了夢就有了方向。
以IT業的標準來看，20年時間足夠讓《追求卓越》這本書流露出越來越多的“黑色幽默”。但一切可以時過境遷，“追求卓越”的夢想卻依然在IT業上空迴盪。
《追求卓越》讀後感)6
在《追求卓越》這本書中，湯姆。彼得斯用熱情洋溢的語言，總結了自己60多年來成就卓越至關重要的163個細節，涵蓋了危機、機遇、睿智、態度、行爲、工作、領導、網絡、人才、創新、學習等諸多方面，這些事情在很多人眼裏，只不過是一些不起眼的小事，但彼得斯一再強調，不要小看這些小事情，小事情也很重要，這些小事情成就了卓越，做好小事才能成大業
彼得斯告訴我們，要“努力忘記以往的黃金時代——懷舊本身具有毀滅性”。我想，這跟我們平時所說的“成績是屬於過去”是一致的。他還說，“鼓勵自己一切都會過去的，但同時提醒自己這一切可能不會很快結束，以便使自己全心全意利用現有條件——事實上，品性完全由人們在應對逆境時的反應所決定的'。”很欣賞這種面對逆境的生活態度，他告訴我們要有平常心，要正常面對挫折，應對困境，要“把損失拋在腦後，立刻重新策馬揚鞭”。
彼得斯還強調，“學習非常重要，不僅僅是學習一種技藝，掌握某種知識，就是一些基本行爲領域也需要學習。比如：掌握感謝的方法、修復人際關係、傾聽吸收應對他人觀點、有效質疑、保持聯繫的藝術、在爭鬥的派系之間實現和平與繁榮、寫作與演講……這些都是企業效率的基石。”學習的方面很廣，學習的方法和形式很多。希望我的家人、朋友，都能夠好好學習，以平常心去面對生活，應對生活中的逆境。
關於遲到，彼得斯說，“遲到的後果也許比想象中的要嚴重”。他說，遲到5分鐘是遲到，遲到1或3分鐘也是遲到。遲到就是遲到。遲到比不到好嗎？絕對不是！早到就不遲到。早到意味着敬意，早到意味着“我在乎”，早到會場並不表示你很急切，而是表明你很守時。我想，早到幾分鐘與遲到幾分鐘，在聽會上並沒有太大的區別，但至少，這表明了我們的態度，所以，建議以後大家還是要守時。
《追求卓越》這本書中，還有很多小哲理讓我信服，在此不一一列舉。我只是希望在此後的日子裏，我能更加追求卓越，追求一些所謂的小事情，讓自己的行爲更令人愉快，讓自己的生活更充實，學習更開心，效率更高，讓別人生活得更幸福更愉悅！
《追求卓越》讀後感)7
《追求卓越》告訴我們的是:員工的熱誠絕對要比譬如“這天務必說服10個人買我們的產品”這樣的絕對指標來的有用。作爲以前在銷售行業實習過的我對此十分認同。今年寒假我在鴻星爾克專賣店做導購員，爲了完成公司安排的每月指標，我們每一天要到達9000元的成交額才能交差。當時正值新任店長與舊任店長做交接工作。當時每一天開會舊任店長簡單說明這天要成交的金額外，還會跟我們交流一些銷售經驗以及工作上、生活上要注意的事情。而新任店長卻不停地把焦點放在成交額有沒有完成這個問題，即使我們遠遠完成了成交額，他也在不斷提醒我們不能得意太早，因爲別人已經快要追上來了。時間一久，我們導購員的用心性明顯倒退了很多。應對每一天的成交額都顯得力不從心了。如果新任店長能明白這個道理，關心我們、鼓勵我們、信任我們，我們導購員的用心性也許不會在最後關頭才消退導致不能完成公司安排指標。
不可否認的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更爲強烈。我們一再發現，企業只要讓員工對自己的命運有些許控制權，就能激發他們強大的動力，死心塌地爲公司效力。有個心理學的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環境很嘈雜:有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的.噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對;另一組則能夠按按鈕把噪音關掉，這是一種控制的象徵。能夠控制噪音開關鈕的受試者，答對謎題的數目是另一組受試者的5倍，校對所發生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是“能夠控制噪音開關鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是明白自己有這樣的控制權，就足以造成明顯的差異”。
在研究卓越企業的過程中，我們發現，很多人在解釋自己公司的特質時，經常用到故事、口號和傳奇。企業更注重“軟性”的東西，個性是文化。從企業的角度來看，這些故事、神話和傳奇都十分重要，因爲它們能夠傳達公司共同的價值觀和文化。文化的主導和連貫，對卓越企業而言是一種十分重要的特質，這點在卓越企業之間毫無例外。文化的力量越強，越以市場爲導向，公司就越不需要政策手冊、組織圖和詳細的程序與規則。在這些公司裏，員工明白在大多數狀況下就應怎樣做，因爲公司的價值觀十分明確。
雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言:“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”。
《追求卓越》讀後感)8
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在裏面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業協調部門的主管，此人曾經成功地解決勞資糾紛，因此獲得現有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻着《哈佛商業評論》裏討論人際關係的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉着他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現象，容易造成職責零碎的工作環境。這和卓越企業的環境不一樣。 有位主管過去曾執掌埃克森亞洲分公司，後來在某個高層管理會議上就“戰略”發表演說，說出公司進步的傳奇故事。
這是公司關於高瞻遠矚、戰略行動大膽的故事嗎?我們認爲不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的20xx年中，幾乎每年都可以解決某個問題。有一年，地區總部派遣一個特別小組協助整治應收賬款，另一年則是解決關閉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業成功的關鍵要素不過是正視實際的問題，加以克服，而且立刻採取行動。埃克森在日本的`分公司只是幾近完美地執行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然後一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這麼短的時間內，這些計劃自然成爲大家的首要目標。這聽起來好像是戰略性的遠見，不過我們認爲這是一個比較突出的特徵：他們確實在執行一連串實際的任務。 在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動爲導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵採取行動。
這些以行動爲導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現在正式的組織圖上，也不會出現在企業的通話錄裏，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。 這些小團體是項目小組機制裏最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現在組織圖上的名詞。不過在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面(以及許多其他層面)，卓越企業看起來極具日式風格。在《日本第一》(Japan As Number One)一書裏，作者埃茲拉沃格爾表示，日本企業整體的業務和組織結構，都是以課長以及8～10人的小團體爲核心。
公司重要的基本構成元素是部門，而不是由某個配有個人祕書、助理的人負責特定的職務……這些基層小組在各自的領域裏自行採取行動，而不是等待高層主管下令……系統要有效運作，這些部門主管一定要相當瞭解公司的目標，這點是美國企業所欠缺的。要通過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的瞭解。 以小團體爲組織基本單位的做法，在美國也奏效，只不過這種做法並非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發新產品，德州儀器則有9 000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監德克齊德勒在20世紀70年代初期仿效日本企業小組的形態，成立一連串環環相扣的團隊。
這家公司是澳大利亞少數具有絕佳勞動記錄的大型企業之一。 小型團隊真正的威力在於它極富彈性。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司爲“一個機動性、以項目爲導向的環境”，這樣的形容的確相當恰當。傑出企業令人稱道的地方在於，應該發揮功用的地方就絕對不會失靈。 卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。
學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究裏，最理想的小組規模約爲7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志願加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。 特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。不過，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象非常深刻!例如，有個客戶是規模達好幾十億美元的企業。
我們對該公司的工作小組進行調查，發現這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什麼值得一提的工作表現。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究後發現，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能通過。 縱觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規劃尤爲重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規劃。
《追求卓越》讀後感)9
假期讀了《追求卓越》這本書，頗有感受。這本曾被《福布斯》評選二十世紀最具影響力的工商書籍中排名第一的名著給我了很大啓發。在這個多元化的社會中，知識之多，工具之多，諮詢之多，都是史無前例的。但是，人們往往在這些精緻的陷阱中，看花了眼，甚至迷失了自我。然而，全球最著名的管理學大師之湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼在此書中，讓我們真正以一種全新的視角重新審視自己，審視社會。看着優秀企業的做法，其實真理並不複雜，反而常常簡單的'嚇人!
本書談的是一場革命——一場必要的管理學革命。這場革命向我們自以爲懂得的管理知識提出了挑戰，並且向百餘年來的美國管理傳統提出了挑戰。這場革命的根本就是，快速變化的時代要求我們，以機動靈活、熱愛變革的精神代替我們長期以來追求大批量和大規模營銷的傾向，因爲後者所要求的穩定、容易預測的環境已經不屬於21世紀。
“全球管理大師”湯姆彼得斯的不俗的管理言論向來被企業界視爲圭臬。在這部經典著作中彼得斯提出，未來卓越的公司必定善於正面迎接混亂，把混亂本身是爲提供市場優勢的源泉，而不是當做避之唯恐不及的頭痛問題，寶潔、IBM、豐田等成功企業最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機。基於當今全球經濟的發展和競爭現狀，彼得斯運用大量生動的事實和案例，深刻探討了各類企業發展的新特點和新經驗，爲陷入瓶頸的管理者開列了45個絕妙的管理策略，幫助他們在激烈競爭中找到自己的經營戰略，決勝於商機與風險並存的企業叢林。
書中觀點新奇大膽，震聾發聵，既痛陳當今企業管理的嚴重危機，又授以變革和重生的全新方案，文思奇詭，語言潑辣，在引人入勝中發人深省，是一部不同於所有企業管理著作的奇書。
本書作者托馬斯·彼得斯，生於美國巴爾的摩市曾獲康奈爾大學土木工程學學士及碩士學位、斯坦福大學企業管理碩士和商學博士學位，目前負責自己創立的顧問公司(PaloAltoConsultingCenter)，對同時任教於斯坦福大學企業管理學院。他曾任麥肯錫等公司顧問，並長期爲《華爾街日報》撰稿。羅伯特·沃特曼，生於美國丹佛市曾獲科羅拉多州礦業大學工程學學士學位斯坦福大學企業管理碩士學位。曾在麥肯錫顧問公司任職約二十多年。他發表了許多有關企業管理方面的文章並被斯坦福大學企業管理學院聘爲兼職教授。
《追求卓越》讀後感)10
成功從無定式，卓越貴在創新。是的，沒有人會反對彼得斯的這些管理學論點，但是問題在於，托馬斯彼得斯在書中加以稱讚的“卓越企業”，之後有不少或歸於失敗，或銷聲匿跡，因而使人們對《追求卓越》一書的價值產生了懷疑。彼得斯錯了麼我們就應如何看待這部影響深遠的作品呢耐人尋味的是，今日的企業領袖幾乎沒有人不承認深受託馬斯彼得斯提出的這8條原則的影響；而且，我們也不能忘記“《追求卓越》以前一度幾乎是美國商業的拯救者”這一事實。這天重讀《追求卓越》，仍然會爲作者在那個“混亂、非連續的時代”裏所做的`創新而振奮不已。
《追求卓越》給了全球各類企業一個共同的夢。這個夢把赤裸裸的功利、爾虞我詐的競爭、勾心鬥角的企業政治、生死攸關的管理等等，都精巧地包裝起來，穿上了“皇帝的新衣”。不管理論是否堅守，結論是否科學，有了夢就有了方向。
以IT業的標準來看，20年時間足夠讓《追求卓越》這本書流露出越來越多的“黑色幽默”。但一切能夠時過境遷，“追求卓越”的夢想卻依然在IT業上空迴盪。
《追求卓越》讀後感)11
讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在裏面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產品事業協調部門的主管，此人以前成功地解決勞資糾紛，因此獲得現有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻着《哈佛商業評論》裏討論人際關係的文章。當我們討論他打算進行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉着他擔任主席的各個委員會。這是一個過分強調矩陣組織的現象，容易造成職責零碎的工作環境。這和卓越企業的環境不一樣。有位主管過去曾執掌埃克森亞洲分公司，之後在某個高層管理會議上就“戰略”發表演說，說出公司進步的傳奇故事。
這是公司關於高瞻遠矚、戰略行動大膽的故事嗎我們認爲不是。它是由一連串務實行動所串成的故事。在他任職的10年中，幾乎每年都能夠解決某個問題。有一年，地區總部派遣一個個性小組協助整治應收賬款，另一年則是解決關掉虧損部門的問題。還有一年是針對經銷商進行創新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業成功的關鍵要素但是是正視實際的問題，加以克服，而且立刻採取行動。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然後一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這麼短的時間內，這些計劃自然成爲大家的首要目標。這聽起來好像是戰略性的遠見，但是我們認爲這是一個比較突出的特徵：他們確實在執行一連串實際的任務。在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動爲導向的重要特質。這是指把事物分解開來，以促進組織的彈性及鼓勵採取行動。
這些以行動爲導向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質量圈，但是這些名詞都有一個共同之處—它們不會出此刻正式的組織圖上，也不會出此刻企業的通話錄裏，它們卻是維持彈性組織最明顯的環節。這些小團體是項目小組機制裏最明顯的部分，也就是卓越企業基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出此刻組織圖上的名詞。但是在我們看來，小團體更重要，它能使組織有效運作。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業看起來極具日式風格。在《日本第一》（JapanAsNumberOne）一書裏，作者埃茲拉沃格爾表示，日本企業整體的業務和組織結構，都是以課長（Kacho）以及8～10人的小團體爲核心。
公司重要的基本構成元素是部門（section），而不是由某個配有個人祕書、助理的人負責特定的職務……這些基層小組在各自的領域裏自行採取行動，而不是等待高層主管下令……系統要有效運作，這些部門主管必須要相當瞭解公司的目標，這點是美國企業所欠缺的。要透過長期經驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的瞭解。以小團體爲組織基本單位的做法，在美國也奏效，只但是這種做法並非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團隊負責開發新產品，德州儀器則有9000個小組努力提升生產力。在澳大利亞，ICI總監德克齊德勒（DirkZiedler）在20世紀70年代初期仿效日本企業小組的形態，成立一連串環環相扣的團隊。
這家公司是澳大利亞少數具有絕佳勞動記錄的大型企業之一。小型團隊真正的威力在於它極富彈性。3M隨處都有新產品團隊，沒有人會擔心這些團隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司爲“一個機動性、以項目爲導向的環境”，這樣的形容的`確相當恰當。傑出企業令人稱道的地方在於，就應發揮功用的地方就絕對不會失靈。卓越企業能夠有效運用團隊，這點和學術界在小型團隊研究的結果相吻合。譬如，卓越企業提升生產力或是新產品的團隊通常是由5～10人組成。
學術界的研究對此有很明確的結果：在大多數研究裏，最理想的小組規模約爲7個人。其他的研究結果也支持這個論點。志願加入、有限定期間，以及自行設定目標的團隊，通常會有更好的成效。特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。但是，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象十分深刻！例如，有個客戶是規模達好幾十億美元的企業。
我們對該公司的工作小組進行調查，發現這類單位總共有325個，數目雖多，但是長期以來卻沒有什麼值得一提的工作表現。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進行研究後發現，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能透過。縱觀全文，讓我們明白在追求卓越不僅僅需要過人的膽識，細膩的管理藝術，還需要合理的規劃。結合自己的工作，在信息工作方面，規劃尤爲重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規劃。
《追求卓越》讀後感)12
自從在“必讀的N本商業書”看到，已經期待多年了。書中觀點新奇大膽，震聾發聵，既痛陳當今企業管理的嚴重危機，又授以變革和重生的全新方案，文思大膽，語言精煉，在引人入勝中發人深省，是一部不同於所有企業管理着作的奇書。
《追求卓越》 是管理學的經典。它主要是以探索成功企業的特質爲主線來寫企業管理特質的。本書中大量的運用具有悠久歷史的成功企業來作爲實例來詮釋企業的管理特質。通過IBM、惠普、麥當勞、強生、迪士尼、花旗、沃爾瑪、通用電氣等美國經營最成功的企業進行研究，總結出了卓越企業的.八大特質。
作者托馬斯·彼得斯的《追求卓越》開啓了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成爲轟動整個管理世界的經典法則。在作者眼中，“卓越”的標準是指企業除了表現在財務方面的長期的優異業績外，更重要的是具有高度的創新精神。作者認爲，儘管每個優秀企業個性不同，但擁有許多共同的品質。這些品質基本上可以總結爲八大基本屬性，即：崇尚行動，貼近顧客，自主創新，以人助產，價值驅動，不離本行，精兵簡政，寬嚴並濟。這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。崇尚行動，貼近顧客，自主創新，以人助產，價值驅動，不離本行，精兵簡政，寬嚴並濟這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。正如彼得斯所言：“遵循這8條原則，你會贏，肯定會贏，我永遠不會這樣說。我要說的是，忽視這8條原則，你會失敗，肯定會失敗”.
與此同時，托馬斯·彼得斯並沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們應該貼一個警告標籤。注意!沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”大師的語言風格潑辣。
《追求卓越》其實不僅僅是一本美國企業管理的聖經，其實也是一種全人類的生活價值觀。對於我們成長中的大學生具有很大幫助，所以，我推薦大家有時間可以看一看這本書。
《追求卓越》讀後感)13
在這本書中，作者眼中的卓越企業的標準是指企業除了表此刻財務方面的長期優異業績外，更重要的是具有高度的創新精神。作者還總結了每個企業就應擁有的八大基本屬性，即採取行動，接近顧客，自主創新，以人爲本，價值驅動，堅持本業，精兵簡政，寬嚴並濟。
在上面八條中，讓我影響最深刻的便是接近顧客一條。在書中，作者認爲卓越企業是最佳聽衆，瞭解市場是他們獲益良多。他們真正的創新發明或靈感大多來自市場。在那裏，作者爲我們舉了一個成功企業的例子。寶潔是率先在所有的商品包裝上爲消費者帶給免費的電話號碼的消費品公司。它在1979年的年報當中證明：該公司總共接到20萬個這樣的免費電話。顧客打來電話不外乎是帶給新點子或投訴對產品的不滿。寶潔對每個電話都予以迴應，並且每個月將這些電話資料彙整起來供開會時討論。據熟悉內情的人表示：免費電話的來電資料，是寶潔改善產品的重要構想來源。從這個例子我們很容易看出，卓越企業的`優越之處，不僅僅僅是在服務、質量、可靠度和尋找利基等方面極其重視，更是能夠在與顧客的互動中，尊重顧客的要求和推薦，傾聽消費者的意見，改善升級自己的產品，與消費者建立真正的合作伙伴關係。在接近顧客這一方面，我覺得我們國內企業就應加強重視。當下企業，要麼是在猶如象牙塔的真空環境下開發產品，工程師他們雖然熱愛科技，但是卻從爲觀察顧客如何實際運用公司產品的狀況;就是沒有做到以顧客爲中心，忽視顧客的要求，沒有真正做到以消費者爲中心去生產消費品只是單方面的追求企業利潤，尋找以最少的成本賺取最大的利潤的最佳途徑。因此，我認爲企業就應多接近消費者，要身體力行，而不是空談。只有與消費者建立真正的合作伙伴關係，才能實現企業的更好發展。
與此同時，托馬斯·彼得斯並沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡。”這個時代變化太迅速了，不可能僅僅依靠幾條準則就獲取永久的成功。彼得斯強調：“我們就應貼一個警告標籤。注意!沒有永恆的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記住：商業中所有事情都是悖論。”大師的語言風格潑辣。
《追求卓越》其實不僅僅僅是一本美國企業管理的聖經，也是一種全人類的生活價值觀。
《追求卓越》讀後感)14
用書中的一句話形容這麼一本書就是：像這樣的著作並不是當前研究和同事協助就能夠問世的，而是一輩子歷練的產物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發出對這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對於卓越的初期理念就是來自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導我們要做個好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了衝鋒卓越人生的資本，而今熔安又爲我們帶給了展現我們資本的平臺，我們沒有理由不去譜寫這麼一份屬於熔安人自己的卓越奮鬥史。
大型企業最讓人感到氣餒的，莫過於喪失他們賴以崛起的要素，也就是創新精神。創新的本質在於牢牢把握創新核心環節的主動權，掌握核心技術的所有權，IBM正是以這樣不斷創新的革命性理念，一向佔有着電腦王國的帝王位置，勞斯萊斯汽車是大家都明白的汽車皇族，但在後期發展中忘記去更新完善自己的核心技術，以至於之後被德國大衆收購。從國外看向國內，百度以開放而切題的溝通交流和精確的預算創新，乃至於成爲優秀的互聯網中文信息檢索和傳遞技術帶給商，再從我國的信息產業看向造船業，我國造船業此刻位排世界第三，但和第一日本，第二韓國的.差距並不是那麼簡單，目前韓國和日本兩國造船業重點開始轉移到新興造船國所不能生產的高科技、高附加值的船舶上。歐洲則因爲勞動力成本過高以及韓國、日本等國造船業崛起的影響，在全球所佔的市場份額不斷下滑，但此刻船舶配套一流產品，品牌大多仍集中在歐洲，而對我國來說，生產效率低下、規模效益低下、配套設備國產化率低，從年人均造船噸位、年人均產值和生產效率三項指標上看，我國船廠與國外先進船廠相差5—7倍，我國每條船的建船工時數，每座船塢的年度造船數和造船生產率分別均爲日本的5倍，而我國造船企業平均每1萬美圓產值耗電量是日本10倍。我們熔安從建廠初期的凍土問題、金融危機帶來的融資問題等，都被一一克服，因爲我們熔安人有不達目的不罷休的毅力，我們擁有世界兩大主流柴油機的生產專利和核心技術（Wartsila和曼恩），我們的路纔剛剛開始，路會越走越難，但我們有着誓死啃下這根骨頭的勇氣和決心，我們的對手就在眼前，金融危機、技術創新、擺脫技術依靠等，我們沒有理由不戰：狹路相逢，勇者勝。明知是個死，也要寶劍出鞘，即使倒下，也要成爲一座山，一道嶺。
我從整體思路思考卓越的定義，個人認爲就應有一個很塌實的基礎：職責勝於潛力，態度決定一切，一個人無論潛力大小，主要看你對工作，對事情有沒有職責心，即使你的潛力再大，很能辦事，但由於你驕傲自滿，不負職責，很容易辦的事情，也會辦不好，這就說明，一個缺乏職責感的人或者一個不負職責的人，首先失去了社會對自己的基本認可，其次失去了別人對自己的信任和尊重，職責具有至高無上的價值，是對自己所負使命的忠誠和守信，是完成卓越事業的先決條件。
如果你的鞋底磨破了，你會怎樣想，你會想到這能讓你更加“腳踏實地”嗎在遇到困難的時候，別人放下，自己還是堅持，他人後退，自己還是向前，眼前沒有光明、期望，自己還是努力奮鬥，我們要的就是這種態度，去創造卓越。米盧用“Attitudeiseverything”讓中國足球進入了世界盃決賽圈，我們同樣會用這種思想加上我們的奮鬥完成公司交給我們的學習任務，製圖不行就畫，材料性能和刀具構造記不清就去硬啃，只要你相信真的用心去做了你就會成功。
任何一個團隊都有自己的性格和氣質，這種性格和氣質直接影響着團隊的發展趨勢，熔安人用激情、卓越的企業理念，真*正的爲人理念構成了自己的氣質和性格，從此不管歲月流失，人員更迭，這支團隊靈魂永在，熔安人用對事業的高調激情，完成卓越熔安的信念。用低調的做人態度，完成鏗鏘人生的執著。
《追求卓越》讀後感)15
《追求卓越》這本曾被《福布斯》被譽爲二十世紀最具影響力的工商書籍中排名第一的名著，世界最暢銷的工商管理書籍，美國優秀企業的管理聖經。這些得之不易的聲譽，覺得不是偶然的，湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼的《追求卓越》開啓了商業管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來，成爲轟動整個管理世界的經典法則。這本管理學著作涉獵的領域很廣，包括製造、信息、服務、銷售、交通、食品等諸多行業，其中還提及到包括大名鼎鼎的IBM、通用電氣、惠普、3M、麥當勞、寶潔等。
在湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼眼中，“卓越”的標準是指企業除了表現在財務方面的長期的優異業績外，更重要的是具有高度的創新精神；他們認爲儘管每個優秀企業個性不同，但擁有許多共同的品質。它雖然是一本80年代的書，但他們總結出的八大基本屬性，在日新月異的時代變更裏卻歷久不衰，八大管理基本屬性被管理人一直沿用。
其所總結出的卓越企業的八大特質給我留下了深刻的印象。
1、看準就幹，行動果斷
這所謂“實踐是真理的唯一標準”，優秀的企業在決策過程中可能會進行分析，但是，他們不會被那些現象所麻痹。在許多這樣的公司裏，標準的操作程序是：先做，再修改，然後再嘗試。舉個例子，一位Digital公司的高級經理人員說，“當碰到大問題時，我們就把十個資深人員抓到一間辦公室裏，然後關上一週。當他們提出答案後，我們馬上就執行。”此外，公司非常重視實驗。他們不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產品上幹上15個月，而是以5到25人爲一組，在幾周時間帶著一些並不昂貴的'樣品在顧客中驗證關於產品的想法。”令人驚奇的是，每個優秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業的靈活性，防止因規模擴大而導致的不可避免的浪費。任何事情都是在實踐中得到證實，然而現實生活中，我們往往是把大量的時間浪費在反覆思考，卻不付之行動中。於是，回首間，發現自己已經浪費了好多大好的時光。記得曾經有過一個企業家說：“80%的大學生都有天才企業家的思維和想法，但往往卻把自己的思想扼殺在萌芽中。”不要只做暢想家，要把思想付諸行動，這樣才無愧於青春，無愧於生命！
2、接近顧客
其實企業和顧客是相互依存，相互信任，共同進步的一個結合體。顧客向企業不斷提出自己的要求，企業則依據顧客的要求不斷進行改進，使自己的產品與服務更加具有市場競爭力和發展潛力。如弗裏託食品公司（土豆片），梅塔格家電（洗衣機）或者是塔帕韋爾公司。IBM的市場部副總經理弗朗西斯·羅傑斯說：“在許多公司，當顧客受到好的服務時，往往格外驚喜，認爲這很特別。這種情況實在令人惋惜。”在優秀公司裏情形卻不一樣，每個人都有責任提供最好的產品和服務。很多具有創新精神的公司總是從顧客那裏得到有關產品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽的結果。
3、自主創新
自主創新，是一個企業的核心與根本。只有具有這種能力，才能不斷髮展，不斷進步。然而，具有創新能力的企業總是通過組織的力量培養領導者和創新人才，他們是所謂的“產品鬥士”的培養地。不限制員工的創造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。只有在這樣的氛圍之內，纔會更大的程度上促進企業的競爭力，發展企業。3M公司被描述成“如此執著於開發創新，以致這
個公司的氛圍不像是大企業，而像個由實驗室、小房間連起來的鬆散網狀結構，上面擠滿了狂熱的發明家和大膽的創業家，在公司裏充分發揮他們的想像力”。他們不限制員工的創造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫（FletcherByrom）的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數。”
4、以人促產
不可否認的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更爲強烈。我們一再發現，企業只要讓員工對自己的命運有些許控制權，就能激發他們強大的動力，死心塌地爲公司效力。卓越企業的做法給員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。譬如，有家公司的業務經理掌管100名業務人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之後，業務經理麾下的業務人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是IBM，通過這樣的做法不但激發人追求英雄氣概滿足個人想歸屬於某個成功團體的慾望，還滿足個人自我表達的需求。我們都知道期待效應，IBM就把這項理論很好的運用到實際中去了。我認爲，這樣的做法能讓人感到興奮和快樂，而這兩種情緒恰恰能夠激發人的鬥志和提高人的辦事效率。這顯然與“將人視爲機器”的管理方式背道而馳，那種方式更爲合理不言而喻。
5、親身實踐、價值驅動
IBM的托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比技術資源、經濟資源、組織機構、創新和抓住時機的作用更大。”企業高層領導，價值驅動也就說企業的驅動力，應該以利基爲導向（利益基礎）、顧客爲導向。麥當勞的雷·克勞克（RayKroc）定期拜訪。各連鎖店，用公司一貫的標準——質量、服務、清潔和價格——來衡量各連鎖店的好壞。
6、專心搞本行
也就是說要在本公司具有強勢競爭力的方面大力發展，而不是所謂的“多元化”經營。就像像寶潔公司的前任執行總裁愛德華·哈尼斯說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們儘量避免成爲一個綜合體。”公司的前任執行總裁愛德華·哈尼斯（EdwardG．Harne）說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們儘量避免成爲一個綜合體。”不只是做企業，做任何事情都是同樣的道理，記得有一句話：“成功就是朝著一個目標一直走到別人無法企及的高度。”應該也是同樣的道理吧！
7、組織單純，人事精簡
優秀企業中的組織形式和系統簡單明瞭。上層管理人員尤其地少。簡單的企業組織形式不僅有助於企業的人力管理，更有助於員工對於工作的責任心。員工人數應儘量降到最低，把大部分工作外包處理，或是採取有時間限制、項目導向的工作小組等形式。優秀企業中的組織形式和系統簡單明瞭。上層管理人員尤其地少；不到100個幕僚人員的企業經營數百億美元的生意，這種情況經常可以見到。
8、嚴寬並濟，張馳結合
不難發現，經營得有聲有色的企業都不是集權或是分權，而是兩者巧妙結合。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權力下放到車間和產品開發部門。另一方面，對於少數他們看重的核心標準，這些公司又是極端地集權，公司高層牢牢地把握著這些權力。3M公司由於照顧到產品鬥士因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱
分子還狂熱。”在Doptal公司，這種混亂情況更明顯，以致一個經理人員抱怨說：“很少有人知道他的上司是誰。”但是，外面的人很難想像，該公司上下員工一直嚴格地堅持著要使顧客信賴的信條。卓越企業的大多數層面都是“寬鬆”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業的少數幾個關鍵性層面卻又是高度中央集權的：以核心價值觀塑造公司文化
一、兩個（優先考慮的或是更多的）戰略，以及少數關鍵性的財務指標。寬鬆的工作氛圍，卻要有嚴格的價值觀體系。
這些基本原理的提出，在相當程度上影響了全球企業的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導性原理，仍然是許多企業提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業可能已經失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業運營帶來的深遠影響。
《追求卓越》其實不僅僅是一本美國企業管理的聖經，其實也是一種全人類的生活價值觀。對於我們成長中的大學生具有很大幫助。
