一個企業，當具有先進的人本管理思想時，會激發起員工的熱情，統一其意志。下面是小編爲你整理的企業文化與人本管理，希望對你有幫助。
企業文化是在一定社會文化背景下的管理文化，是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式，也是一種精神動力和文化資源。它所確立的是以人爲本、以價值觀的塑造爲核心的文化管理，是對人的管理與對物的管理的有機結合。
衆所周知，企業文化作爲一種新興的企業管理理論是20世紀70年代末、80年代初由美國的管理學者在學習借鑑、考察日本企業經營成功的經驗後提出的，它引起了管理學界的廣泛關注，成爲管理學界和工商界管理者頻繁使用的詞彙。企業文化從廣義上講，是一個企業所創造的獨具特色的物質財富和精神財富的總和。而狹義的企業文化是指企業所創造的獨具特色的精神財富，包括思想、道德、價值觀念、人際關係、傳統風俗、精神風貌，以及與此相適應的組織與活動等。
企業通過文化來引導、控制和凝聚人，用精神和文化的力量，從管理的深層次規範企業和職工行爲，提高企業和職工的整體素質，以達到企業的人本管理目的，對促使企業的物質、制度、精神三大要素的協調發展具有十分重要的意義。筆者結合近兩年我們濟礦集團在企業文化建設中“煤礦+學校+家園”的具體實踐，就人本管理的文化力談一下認識和體會。
一、充分認識人本管理文化力的意義和作用
企業文化的實質是人本管理，是知識經濟時代對企業管理理論的創新發展。人是企業之本，在企業生產經營活動中，對人、財、物的管理是一個有機整體，而人處於管理的中心和主導地位，人的世界觀、人生觀、價值觀、思想道德、理想信念等精神因素，必然產生與經濟相適應的文化觀念，對企業生存發展有着十分重要的作用。
人本管理是以人爲管理主體的文化管理，它不僅重視人，把人作爲管理的核心，強調用文化開發人力資源，而且把人看作生產、管理的中心，確立了人處於現代企業生產經營活動中心的地位。它突破了傳統管理中以解決現實問題爲着眼點的短視行爲，更注重企業發展目標和長遠利益，強調人力資源在企業中的重要作用。因此，在人本管理中，培養和塑造高素質的人是企業文化建設的重要環節，只有培養出有崇高理想和堅定信念的人，才能使企業的目標轉化爲職工的自覺行動，實現職工個人目標與企業目標的高度一致。人本管理把職工看做企業的主人、管理的主人，不僅重視人力，更重視人才，不僅重視人的體力，更重視人的智力和首創精神，用各種激勵機制，把職工的積極性、智慧和創造力科學地調動起來，充分地發揮出來。我們濟礦集團高標準建設現代化職工培訓中心，採取“請進來”、“走出去”的方式，邀請專家教授講課，定期對職工進行集中培訓;與山東科技大學、中國礦業大學等大學聯合開辦了企業管理研究生班，使企業骨幹得到及時“充電”;集團每年對企業管理、科技創新等方面做出突出貢獻的人員實行重獎，並經常舉辦多種形式的技能大賽，鼓勵職工成爲“能工巧匠”和“多面手”;我們注重創造良好的企業文化氛圍，爲每個職工提供施展才乾的空間與舞臺，調動職工學習、創造積極性。
另外，人本管理文化具有約束激勵作用，能以特有的企業精神、無形的行爲準則，規範企業和職工的思想和行爲，促進樹立正確的經營理念和價值觀，提升企業和職工的綜合素質。
二、人本管理的文化力是創建學習型企業的原動力
市場的競爭歸根結底是人才的競爭，提高全員的整體素質，是企業文化建設的最可靠保證。當前國際上的先進企業都在努力創建學習型企業，把學習看成是核心力量，而人本管理的文化是提升管理水平、增強企業核心競爭力的重要手段。
創建學習型企業是一種不同凡響的、更適合人性的組織模式。自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習和系統思考等五項修煉的.過程，都是通過學習修煉才能掌握的。其中，創建學習型團隊具有正確的核心價值、強韌的生命力和實現夢想的共同力量，讓人從學習中體悟到工作學習化、學習工作化的意義，樹立終身學習的思想，從而追求心靈的成長與自我價值實現，並將個人願景轉化爲實現企業可持續發展的願景，共同創造優異的成績，推動企業持續穩定發展。學習本人的天性和人的絕大多數行爲，知識和能力並非天生的本能，而是後天學習得來的。就企業而言，要適應市場競爭和自身發展，必須通過倡導學習，用文化力量提升企業的羣體智力，使企業進入自我學習、自我組織、自我調控、自我發展的新境界。
近年來，我們濟礦集團在推進企業文化建設中重點抓學習型企業的創建工作，爲企業文化建設賦予新的內涵。在組織形式上，探索創新以個人自學和培訓爲基礎，以知識共享爲特徵，學習與實踐相結合的學習體系。注重發揮領導幹部帶頭學習、不斷實踐的示範表率作用。通過學習現代管理、市場經濟及相關的科技文化、法律知識等，學會正確認識問題、分析問題、解決問題，增強主觀能動性和深邃洞察力，做到意識超前、決策前瞻、實幹大膽，增強競爭意識，不斷地調整思路，先後制定了企業改制、績效工資等管理措施和辦法，有效地促進了企業的發展。我們把職工繼續教育和培訓作爲更新思維、傳遞知識、激勵創新的重要途徑，建設三級培訓網絡，在做好特種工種崗位培訓的同時，不惜人力物力，對煤礦企業全部128個工種進行應知應會的全員培訓，2007年還特別從北京、山東科技大、兗礦集團等單位聘請了具有豐富經驗的專家教授講課，舉辦了十期脫產十天的集中培訓班，將濟礦集團各煤礦企業551名區隊長、班組長集中輪訓一遍。在濟礦集團，區隊長、班組長僅去年脫產培訓平均長達30天以上。各企業自行組織全員培訓、業務技能比武共16次，培訓率達到100%。做到培訓任務與安全生產兩不誤、兩促進。並採取了現場式、重點式、問題式、討論式、半日式等靈活多樣的教學方法，把理論學習與實際操作相結合，受到了廣大幹部職工的熱烈歡迎，收到了非常好的效果。
三、用人本管理文化力營造深厚的親情文化
職工是企業的主人，推進企業文化建設必須樹立依靠職工辦企業的理念，充分調動他們積極性和創造性，把“以人爲本”的親情文化融入企業文化建設中。大力倡導 “深嚴細實”的工作作風和“創業、敬業、精業”的企業精神，培育職工熱愛企業、忠於企業、感恩企業、團結協作、奮發有爲的良好品質，喚起職工對企業的歸屬感、自豪感和使命感，形成目標共識，感情共鳴、任務共擔、利益共享的命運共同體。在引導職工進行自我約束、自我管理的同時，把職工利益放在首位。引導職工參與企業管理，推行礦務公開，切實維護和保障職工羣衆的切身利益，尊重職工的創新精神，調動職工的生產積極性。進一步實施“人才興企”戰略，建立選人、育人、愛才、重才的用人機制，創新“敬而待之，愛而使之”的人才觀，爲人才成長創造良好的環境，讓一批德才兼備的年輕技術人才擔當重任，在生產建設中發揮重要作用。
近年來，我們濟礦集團在企業文化建設中把濟礦作爲職工的家園來建設，千方百計爲職工羣衆辦實事、辦好事，讓井下一線職工吃上了熱飯、喝上了熱水;爲職工建設了三星級標準單身公寓樓，向職工提供旅館化服務;圖書館、檯球室、籃球場等使職工有了工作之餘學習鍛鍊的場所;建立了職工醫療保障體制，每年爲職工進行全面體檢;還爲生產崗位配備了空調和純淨水;努力打造綠色環保企業，創造和諧優美的工作環境;開展豐富多彩的文體活動，多場次、高水平的文藝演出使職工經常享用文化大餐，既陶冶了職工情操，又振奮了精神，豐富了企業文化的內涵。通過這些人本管理的親情文化的感染力，密切了企業與職工羣衆的關係，營造了企業大家庭的親情，由此產生的文化力量，激發了廣大職工以礦爲家、幹事創業、無私奉獻的熱情，增強了企業的向心力和凝聚力。
總之，人本管理的文化力有利於創造團結和諧、幹事創業的人際關係，增強企業與職工之間的親和力，促進合作，有效地消除企業內部各種矛盾和內耗，形成目標同向、事業同乾的堅強合力，共同創造出充滿活力與生機的企業文化。用人本管理的文化力打造具有本企業特色的企業文化，是推動企業和諧健康發展的強勁動力，也是企業做強做大的必由之路，更是企業文化建設的最高境界。
人本管理與企業文化的融合：以惠普爲例人本管理的具體措施，以及人本管理和企業文化之間的融合的具體操作，因企業的特質、大小、行業、歷史等各個條件不同而不同，但其中也存在一些共性。惠普公司的人本管理模式以及在這種模式之下構建的企業文化，基本上體現了人本管理的諸多原則，同時也較好地實現了人本管理和企業文化之間的融合。
以人爲本，把員工當做家人一樣關愛
惠普公司“人爲本管理”宗旨的具體體現是，重視人、尊重人就要關心人。而關心人要體現在領導者深入工作現場，進行現場管理，巡視管理，與職工進行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。
關心人需要真心實意地把職工當作人來關懷。在惠普公司裏，領導者總是同自己的下屬打成一片，他們關心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績得到了承認，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對於個人的職位升遷問題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發展。
用人不疑，給員工以最大活動空間
惠普公司信任人。惠普公司相信職工們都想有所創造，都是有事業心的人，這一點在該公司的一項政策——“開放實驗室備品庫”表現得最爲突出。實驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實驗室備品庫裏的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家裏去供個人使用!這樣做是因爲惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在自己的家裏擺弄這些玩意，都總是能學到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同於歐美企業的僱用政策，那就是職工一經聘任，決不輕易地辭退。惠普公司不願涉足於消費品市場，其中的一個重要的原因是這類消費品市場波動性太大，生意多了人手不夠要新僱人，而生意少了又要裁減多餘的人員，這有損於職工們的就業安定性。
既然長期聘用，那麼對被聘用者就必須嚴格審覈，這是自然之事。惠普也更是如此，惠普公司的職工多是工程技術人員，因而也是由工程技術人員來管理，這是公司業務技術性強的原因造成的。公司的各級領導幹部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優秀的畢業生中挑選。
多方位培訓，讓員工不斷成長
惠普公司重視職工培訓。僅在1980年，公司內部就舉辦過學制、內容、形式不同的各種訓練班1700多個，其中4.7萬多職工中有2.7萬名參加了這類培訓。訓練班有長有短，有業餘有脫產，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實習、自學考覈，直至師徒傳授。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關大學進行帶薪脫產進修，公司給其報銷路費，還發給住宿津貼。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務，學完後留去自便，公司並不干預。
重視員工福利，凸顯人性關懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的免費午間茶點，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及聖誕節，可得到一份額外收入，1983年左右此額約爲年薪的8.35%;另一項特殊福利是股票購買制，即職工任職滿10年後，公司會贈10股公司的股票。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業之一。
爲員工創新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創新。惠普公司相信人人都有要搞好自己本職工作的願望，因而，該公司總是力圖給廣大職工創造一個任人發展創新的工作環境。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司裏，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走一些部件去進行創新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認爲這是一種很自然的事情。惠普公司裏沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標時所採用的具體方法有很大的靈活性。
人本管理塑造新型企業文化在實現組織總體目標的過程中，個人目標也同時得以實現。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。如果我們可以反過來思考一下，讓個體從實現自我價值出發，最終促成總體目標的實現，這就是人本管理所要達成的目標。那麼這個目標怎麼達成呢?
首先，管理者應把組織中的個體當“人”看。作爲管理者，首先應該放下架子了，真誠爲人,讓員工覺得你是他們的朋友，他們並肩奮鬥的同路者。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什麼，不能做什麼，而是如何調動員工的積極性，讓員工自願地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質亟待加強。作爲管理者，應該是各方面能力素質全面發展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀察員工的細微處表現，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關愛每一個員工，讓員工們覺得這個工作環境就是一個溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個人在組織管理中至關重要。爲了尊重個人，企業一方面要不斷致力於改善員工的工作環境(包括物質環境和心理環境);另一方面，要竭力促進員工的發展。企業的高層管理人員應充分重視與員工的對話，實施“尊重員工權力計劃”，不斷切實提高員工的就業能力，幫助員工成爲最優者。關懷和尊重每個人和他們每個人的成就，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。
