無論在中國還是世界，但凡有點年歲的企業，好像多多少少都有自己的一套“企業文化”，谷歌有谷歌的文化，百度有百度的。星巴克有星巴克的企業文化，大娘水餃也有自己的企業文化。有些看起來是如此“美妙”和富有文采，比如“鶴舞白沙，我心飛翔”，也有的企業全是“團結”“奮鬥”“堅持”“熱愛”之類的話。
雖然這種表達的口氣太宏大，太敘事了，不過這些提法本身的指向性還是有一定道理的。它可以讓一個企業的格局逐漸變大，因爲我們中國的企業都是從無到有、從小到大的，所以企業在成長期需要這樣的價值觀，成爲他們的“使命”、“願景”、“宗旨”和“精神”，即便他們做不到，也不能否定他們有這樣的方向感。
那麼什麼樣的企業才真正稱得上擁有企業文化，企業文化“上天”後如何落地，卻是一個相當老大難的課題。我們常常見到的是這樣幾種“企業文化”：一種是在老闆嘴裏張口就來的“口頭文化”，這種最不靠譜，往往會出現每換一個老總，整個“文化”便要從頭再來清洗一次的情況。這次是“嚴肅緊張”，下回就“團結活潑”了。所以某些企業的文化，根本上就是老闆的單邊文化。
另一種是被總結過後寫於紙上或貼在牆上的“書面文化”，這種稍微好點，不過基本沒什麼效果，這就會導致有一些企業，它的文化努力是儀式化的，貼個標語啊，出個畫冊啊，實際上是空洞有害的東西，暗中明裏甚至激起員工的反感。還有，如果反思國人的民族性裏面，是否就是我們常常批判的說一套做一套呢？還有一種是員工們在嘴上背得滾瓜爛熟，但是在具體的行爲裏卻根本看不到的“任務文化”。
這些重“文”輕“化”的做法，是對企業文化的嚴重誤讀，企業文化裏的“文”其實既重要又不重要，重要的是“化”之前必須有“文”，但是光有“文”卻沒有“化”，等於沒有、甚至玷污了企業的文化。那麼企業文化如何“化”？必須靠“潛移默化”，如春雨般“隨風潛入夜，潤物細無聲”，似春風般“著物物不知”，才能“化”。這種“化”，是讓企業文化在不知不覺中改變並形成全體員工擁有“共同的價值觀念、共同的行爲準則和共同的心理默契”，如此這般，我們才能說，這個企業“有文化”了。
企業文化在公司內部能否真的深入人心，起到應有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業文化不流於形式，不淪落成“曇花一現”的流行術語，還需要我們做很多深入細緻的科學研究。在企業做調研和諮詢的時候發現，國內很多公司對企業文化的理解還停留在相當粗淺的水平上，尚未真正理解企業文化的根本作用。
比如一次，筆者與一位公司負責人聊天，該負責入主動談到公司核心價值觀的重要性。當被問及其所在公司的核心價值觀是什麼時，他回答說：“都寫在我們企業文化大綱裏了。”“那具體是什麼內容呢？”他沉思片刻說：“一時還真說不上來。”其實，企業文化是維繫企業持續發展的。企業因爲成功而產生成功要素，這些要素中，有些是保持企業生存和發展的必然因素，有些則帶有偶然幸運或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的，企業都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內部不斷變革的環境中維繫企業健康持續的生命？這個核心問題就是企業文化的關注點。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補充的。比如，老員工在敘述什麼，新員工在好奇什麼，管理人員在教導什麼，外聘人才在埋怨什麼，都能從各個角度來幫我們驗證企業文化的真確性。
由於歷史的原因，一些企業是從國有企業改制過來的，即使是新成立的民營企業，他的管理人員和員工或多或少都受國有企業的影響。因此他們有很多不正常的心態和現象。
由於筆者在企業文化方面諮詢和培訓中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機和老總的故事。司機每天早上6點鐘起牀，接董事長上班，他起得比董事長早；晚上把董事長送回家以後再回家，睡得比董事長晚。但是董事長拿年薪，司機問怎麼這麼不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態。大家不可以忽視這種心態。老總拿高年薪，坐着好轎車，住着好房子，過着很有尊嚴的生活，還有分紅；而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴，要經常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。
那麼如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內地企業最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業的輝煌、發展也要靠他。清潔工想如果我不把衛生做好，清潔做好，企業發展不起來，企業就實現不了第一，企業就進不了中國百強；保安想要是我不把門守好，企業就實現不了第一，要自發地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多麼自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那麼你企業的價值觀形成了，這不容易。
我在很多企業家那裏都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨幹的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨幹提工資是爲了保證普通員工的工資每月能按時發”。雖然你的工資低一點，但如果不提高骨幹的工資，你的低工資也可能沒了；如果提高了，你就可以每月、每年按時發，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點很難。要經常講。
可見，企業文化雖然不能直接產生經濟效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液裏，以柔克剛，最大程度地激發人的創造力、凝聚力和執行力，確保企業產品與品牌、決策與執行、組織與管理良好運作，進而提高企業競爭能力和發展動力，促動企業健康、持續發展。傑克韋爾奇有過論斷：健康向上的企業文化是一個企業戰無不勝的動力之源！可以說，美國人花了一個多世紀才認識到企業文化的`重要性，而熱衷於撰寫企業文化宣言也是最近一些年的事情，國內企業的企業文化的建設和管理應該是一個耐心和持久的工作。
但是，現在很多企業的文化建設，不是落地，而是落在了牆上，到處是口號、標語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴大影響，沒有考覈，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實際上，不過是徒費脣舌，沒有任何效果。
企業文化建設首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然後是通過行爲來體現。國內有些進行企業文化建設研究與諮詢的人，大部分都是沒有做過企業的人：他們有的人，不過是多讀了兩本書，說起來是啥博士；有的，不過是在國外的諮詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業文化了，不把企業文化弄成一個概念纔怪呢？
企業的文化建設並不是要拋棄掉企業原來的基礎去嫁接一個優秀的文化，那是不可能的。我們在進行企業文化建設，是要提煉出企業的優秀基因，並在此基礎上培育屬於企業自身的適合企業自身的企業文化。我們只有真正將企業文化弄懂了，按照正確的路徑進行企業文化建設，我們的企業纔可能塑造出優秀的企業文化，我們的企業纔可能有基業長青的希望。
上面簡單地談到了企業文化建設的內容，下面主要就企業文化管理談一談。20世紀80年代初，美國麥肯錫諮詢公司的專家阿倫？肯尼迪和哈佛大學教育研究院教授特倫斯？迪爾，由於在長期的企業管理中積累了豐富的資料，並在理論研究和實踐中深感企業管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是爲企業領導人提供有關文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業生活規則：文化就是力量！”
文化管理從人的心理和行爲特點入手，培養企業組織的共同價值和企業員工的共同情感，形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度，去研究和吸收各種管理方法，形成統一的管理風格；通過公司文化培育、管理文化模式的推進，激發員工的積極性和主動性。
有人爲“企業文化”打了個很形象很貼切的比喻：“企業文化就像一罈酒，釀造它需要很多時日，稀釋它只需很短時間。這碗文化之酒，隨着時間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡。”隨着企業由小到大的發展，很多企業都存在着企業文化稀釋的問題。這個問題如果不能引起企業重視、得到及時解決，最終可能會導致企業危機。有些企業在規模還小的時候還能堅持自己個性企業文化，公司一大就沒辦法了，企業價值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。
隨着企業的擴張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時做好企業文化宣貫和培訓，就會導致文化稀釋。有的集團通過獵頭公司大規模引進高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶着不同的強勢價值觀來的。新老員工一合併，不同文化就混淆在一起，很快都會產生碰撞或矛盾，稀釋了企業原來的文化底蘊。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業管理的混亂、理念的混亂。
同時，剛出校門的學生因爲沒有烙上任何企業的文化印記，反而更容易接受企業文化，更快融入企業。大多數企業在起步期依靠權威管理，在成長期藉助制度管理，在成熟期才考慮導入文化管理，結果只能是事倍功半。我建議企業家從企業誕生之日起，就導入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。最後，已經發展起來的企業更危險，因爲長時間（吃夾生飯）、大幅度（違背自然的發展規律），必然要惡補文化課，必然要吃虧翻跟頭。
