在“”網上鍵入“管理”兩個字，可以得到。萬個條目，鍵入“學習型組織”可以得到。萬個條目，而鍵入“企業文化”可以得到將近萬個條目。著名經濟學家于光遠說，“國家富強靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理的關鍵在於文化。”他還曾經說過：“三流的企業靠生產，二流的企業靠營銷，一流的企業靠文化。”企業文化作爲管理手段之一種，其重要性已經爲越來越多的企業所認識，從國有到大型的民營企業，在建設中探索着實踐着自己的企業文化。各國管理大師們關於企業文化的論著越來越多也越來越快地被翻譯介紹到國內；國內那些先知先覺、走到了前面的企業——比如海爾、比如聯想的企業文化被製作成案例，編寫成手冊，還出了不少書，被從各種角度分析着咂摸着，被以各種形式通過各種渠道推廣着。原因何在？因爲人們認識到企業文化的重要性，網上萬個搜索結果證明了這一點。
但是，我們不得不正視的一個現實是：企業文化是個長期建設的過程，綜觀中外先進企業的文化，沒有一蹴而就的先例。企業文化要經過很長時間的溝通、培訓、宣灌、推進，要不斷地“洗心”、“革面”再“洗心”、“革面”。考量企業文化建設的階段成果的標準就是：員工是否認同企業所奉行的核心價值觀（洗心）並在日常工作過程中用以自覺規範自己的一言一行（革面）。
用這個標準衡量一下嘗試着建設企業文化的企業，我們不無遺憾地發現，一本一本大簿頭的大師專著讀下來，卻仍然不知道企業文化建設如何着手；一撥又一撥的企業家從海爾參觀和培訓回來之後，卻沒有能夠拷貝出海爾企業文化在本企業的成功，而是共同品嚐着企業文化“看起來很美，說起來很甜，做起來很難”的苦澀滋味”。
這是爲什麼？
我們又如何看待這種苦澀？
從航油的“”工程的'成功我們可以總結出這樣幾條可資借鑑：
企業文化建設是個長期的過程——綜觀中外古今的企業，優秀的企業文化沒有一蹴而就的先例。這包括兩方面的含義，一是提煉凝固成企業文化並逐步形成企業獨特的氛圍需要時間；二是企業文化建設沒有終極結果，而是在企業運營實踐過程中天天講月月講年年講，在建設過程中不斷地提高、改進。
很多管理者在企業文化建設時比較急功近利，試圖通過企業文化建設快速解決企業經營管理中出現的問題，一旦產生偏差，就認爲企業文化太虛，沒有實際作用。
如同知識本身不承載價值一樣，爲企業文化而建設企業文化基本上是徒勞的，企業文化不是一杯可以隨時解渴的水。我們經常可以接觸到這樣的企業：有完整的企業文化手冊、規範的制度文化和形象識別系統，卻無法產生精神層面在企業行爲上的有效反映，反過來也一樣，二者無法對稱。事實上，很多企業正是通過某一局部的取巧來建設企業文化，忽略了企業文化無形的存在和作用。
企業文化建設重在以“文”化人，無論是寓教於樂的各種活動的和風細雨、潛移默化、潤物無聲，還是靠制度的嚴格管理強力推行，其最終的目的無非是讓企業文化深入人心，成爲自覺規範行爲的無形的準繩。
企業文化就像空氣一樣存在於組織之中，它的存在遠勝於有形的規範：原因是，企業的行爲不可能全部用文字規範下來，只有依靠文化的力量才能實現。比如說沒有文字規範領導與員工談話時要用什麼樣的語氣或態度，諸如此類，遠多過企業明文可以寫下的。員工心裏會自己形成一種或優或劣的文化規範，很自覺，很統一。這種規範進入理念層面，不符合這種規範的行爲會被文化無形的力量糾正，不認可這種規範的人會被企業排斥。
通由有效的方式形成企業核心價值觀，並以此作爲種子要素孕育企業文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞願景和從事所有企業實踐，強化核心價值觀，使全員認可並內化企業核心價值觀以形成持久的行爲。可見，將一種意志統一爲全體人的意志，再將這種意志轉化爲持久的行動，一定是需要長期的、艱苦的努力的。沒有速成的企業文化建設，完整的企業文化手冊、規範的制度文化和形象識別系統，甚至包括大規模的導入，僅僅是企業文化建設的開始。領導者行爲、員工行爲和企業的一切生產、經營和管理活動都以企業的核心價值觀作爲基本準則，一定時期以後，以鮮明價值觀爲核心的強勢企業文化形成，在這種鮮明價值觀和企業文化的有效指引下，企業員工按照意志的行爲準則行動並自我激勵，這種激勵的效果是巨大的，而且是長久的。
航油集團在企業文化建設過程中，從形式上借鑑了各種企業文化理論和中外實踐經驗，但最後無不爲我所用，形成航油文化自己的個性。“二人結對”實際上取材自解放軍隊伍建設中的光榮傳統“一幫一，一對紅”；“一崗一旗”可以是“榜樣的力量是無窮的”變種，也可以說和標杆管理異曲同工；“三德三星”更好理解，我們只要不那麼在數字上較真兒，就會想到“五講四美三熱愛”；“五個一”則是五個一工程的最“明目張膽”的“偷樑換柱”……
企業文化建設要針對企業實際，解決實際問題——將企業文化落到實處。企業文化的核心是價值觀，價值觀又是什麼呢，是指導企業行爲的內在精神和準則，是企業決策者和執行層行動和選擇的共同的出發點，所以說，企業文化建設的本質是企業管理的一種自內而外的革命，她在本質上屬於一種管理手段，航油在推行“工程”的過程中，在監督檢查她的落實時始終堅持一個標準：把“工程”當作一項工作來抓，還是當作一種提高員工素質、提高管理水平的工具來使用。由此，我們回過頭來再看，那些脫離企業管理實際，在企業日常運行之外另建一套企業文化的企業的行爲是多麼的荒誕不經。
航油的“工程”是有制度保障的，奪取紅旗的單位或班組和高額的獎金掛鉤；二人結對以後榮辱以共——獎勵都有份，挨罰時誰也跑不了；三德三星也有實際的獎勵，或者在大區或者在本地帶家屬旅行，又風光又實惠。這些制度保障保證“工程”落在了實處，而沒有和企業日常運行實踐脫離，使得“工程”徹底擺脫“兩張皮”、遠離“形式主義”的窠臼，獲得了持久的生命力——得以在過程中推進和延續，八年來從未停止過；同時也收到了驚人的效果——讓老總們“沒事幹”，管理成了衆志成城，老總們自然就清閒了不少。
企業文化裏包含着企業的終極目標，但是企業文化建設卻不是企業的終極目標（連近期目標也不是），而是企業明晰自己的終極目標的過程，找到實現這一終極目標的路徑的過程，推動實現這一終極目標的運動過程。企業文化要在過程中推進，在過程中調整，在過程中實現——企業文化建設重在過程。
