在政府工作報告中國企改革的內容，唐橋認爲，其重點就是國企改革和國資改革，就是把過去的管資產變成管資本。並提出了兩點改革建議：一是政府部門應轉變職能進行放權；二是不能搞一刀切，更不能搞齊步走。應當一企一策，帶着問題去改，以問題爲導向去改。此外他還建議應當打造並保護好民族品牌，白酒金三角應升到國家戰略。
“現在處於調整期，唯有改革才能走出調整期，唯有改革才能轉型升級。必須改！”唐橋談到國企改革時說，實際上現在是改革的最好時機，也是發展倒逼改革，以前想改是很難的。 談到整個白酒行業的調整期。唐橋認爲，以前也出現過“大家背酒去賣”的類似情況，但是時間比較短。現在是第三次調整，險情時間最長，可以說是他上任8年來遇到的最大危機。但是，他也認爲這樣的調整屬於正常。爲什麼正常呢？過去白酒行業確實建立在“三公消費”基礎上把價格助推上去了。2011年和2012年是白酒行業的頂峯時期，利潤增長可達到60%。唐橋說，“我認爲那個時候是暴利，不管白酒行業認不認可。現在利潤增長下降20%。可以說是迴歸市場，迴歸平均利潤，迴歸消費者，這是正常回歸”。
以崗定薪
唐橋說：“國企改革怎麼改”？首先是頂層設計，建立現代企業制度。二是解決公司多元化的問題。2017年整個集團公司630多億元的銷售收入，400多億都是酒之外的，由此下一步將凸顯酒主業的同時優化多元，分成支持發展的產業、現階段可生存發展的產業、退出產業。同時，觀念轉變非常重要，生產系統和營銷體系全部改。就此他們下一步將全面推行營銷體制的改革。“以前是賣方市場，現在變成了買方市場。買方市場和賣方市場的營銷體制不一樣，現在必須要適應買方市場。”
據唐橋介紹，2017年五糧液啓動薪酬制度改革，爭取今年一季度全面推開。首先動薪酬，以崗定薪。 “過去那種平均主義、吃大鍋飯的現象，不動不行。讓死工資變活，讓勞動所得與勞動付出進行匹配，才能激發活力。”
五糧液薪酬改革方案 [篇2]
國內白酒巨頭五糧液（），終於在白酒業深度調整棋至中盤之際推出了薪酬體制改革。
根據五糧液最新公示的《副職高級管理人員業績考覈暨薪酬管理辦法》顯示，這份改革方案已經涉及除董事長、總經理之外的所有副職及中下層管理層，其核心薪酬與業績掛鉤，副職薪酬可進逼董事長，中層可超越管理層。
就在這份薪酬改革出臺前夕，五糧液剛剛交出了近十年來最差“成績單”。2017年五糧液半年報顯示，實現營收116億元，比去年同期下降近25%，歸屬於上市公司股東的淨利潤40億元，同比下降31%。
與最差成績單相比，五糧液此次遭遇的尷尬還在於最大競爭對手茅臺已經在體制改革和營銷改革上走到前面，其他白酒企業通過各種營銷創新步步緊逼，擺在五糧液集團董事長唐橋桌上的除了如何通過改革提升業績之外，還有四川省力圖通過推行混合所有制提升國企活力的改革設計。
在業績壓力最大的時候進行改革推進，五糧液能否把行業危機變爲企業良機？剛剛年逾60歲的唐橋急需找到答案。
“遲到”的薪酬設計
作爲國內白酒巨頭的五糧液，其薪酬改革一直是業界關注的話題。而此次五糧液圍繞副職和中層管理爲主要對象的薪酬改革方案則被認爲是“遲來”的改革。
根據五糧液高管薪酬管理辦法公告顯示，副職高級管理人員包括：副總經理、財務總監、董事會祕書以及其他副職高級管理人員。
據悉，副職高管人員薪酬由基本年薪和績效年薪組成，公司副職高管人員的年度考覈結果與其年度薪酬掛鉤。年度考覈每年一次，每個會計年度爲一個考覈期。
五糧液表示，董事會薪酬與考覈委員會及相關部門根據“民主測評考覈得分”和“綜合考覈得分”確定每位副職高管人員“年度考覈得分”。年度考覈得分=民主測評考覈得分×30%+綜合考覈得分×70%。副職高管人員年度薪酬=管理者年薪×分配係數。
“如果考覈能拿到90分以上的高分，副職高管可拿到相當於董事長、總經理年薪80%的薪酬。”一位接近宜賓市國資委的人士向《中國經營報》表示，此次薪酬激勵的對象主要瞄準的是企業副職和中層，意在打破“鐵飯碗”，以業績爲導向。
事實上，五糧液的薪酬改革此前一直爲業界所詬病。就在4年前，茅臺的董事長袁仁國年薪爲200多萬元時，五糧液上市公司董事長年薪卻不足10萬元。五糧液的解釋是五糧液上市公司高管在集團和下級公司都有兼職，他們領取着多份薪酬。
2017年底，五糧液啓動高層薪酬改革，十餘位高管薪酬水平從之前的年薪不足10萬元，上調到人均可領得年薪119萬元。而最新的.五糧液薪酬顯示，五糧液上市公司董事長劉中國年薪爲210.68萬元，總經理陳林則爲210.76萬元。
此後，五糧液開始進行基層員工的薪酬刺激。2012年中報顯示，上半年公司應付職工薪酬爲15.2億元，而2017年上半年該費用爲3.49億元，同比增長335%，同比增加11.71億元。儘管如此，五糧液的基層員工工資仍在同行業中處於中下游水平。
2017年5月，唐橋便對外透露，已經成立改革領導小組，將首先推出中層及中層以下的薪酬改革，而針對高層的改革也在醞釀之中。
競爭倒逼改革
薪酬改革的姍姍來遲也被認爲是拖累了五糧液的業績。特別是2017年白酒市場進入下滑通道之後，五糧液高端白酒價格出現倒掛，經銷商庫存積壓嚴重，五糧液以大經銷商爲主的經銷體系開始面臨嚴重的挑戰。
2017年半年度報告顯示，公司實現營業收入116.63億元，同比下降24.85%；實現歸屬於上市公司股東的淨利潤40.02億元，同比下降30.90%。對下滑原因，五糧液認爲，“主要系白酒市場持續深度調整所致。”
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然而同樣遭遇白酒深度調整的茅臺卻在放開經銷權、展開電子商務和定製酒發展等方向上做出了多番發展，在廣開銷售渠道的同時，吸引了部分五糧液經銷商的“反叛”。
“一直以來五糧液主要依靠大經銷商，中層人員大多在執行高層意圖，激勵機制已經開始嚴重束縛五糧液的發展。”白酒營銷專家樑顯彬表示，在白酒調整期，靈活的機制已經關係到企業戰略能否順利調整，從這一角度來說，五糧液的中層薪酬改革多少有些“倒逼”的意味。
2017年7月，五糧液基本完成全國七大營銷中心的佈局，五糧液的打算是依託營銷中心做營銷服務平臺，開展深度分銷，並聯合部分經銷商在條件成熟的情況下組建合資公司，以此來提升五糧液在各個區域的市場佔有率。
“但與洋河股份等公司實行的深度分銷不同，目前五糧液主要採取大經銷商制，銷售主要通過經銷商來推動，因此對渠道的掌控力略顯不足。”樑顯彬認爲，通過營銷中心自建渠道，或將增強公司對渠道的影響力，但營銷中心等管理層如何激勵已經成爲決定改革效果的關鍵。
五糧液公司則表示，此次進行的中層薪酬體制改革，將有利於將營銷人員的利益與公司利益綁定，進而增強營銷中心改革的效果。
或爲混合所有制開道
幾乎就在營銷中心基本成立，中層薪酬改革塵埃落定之際，一個最新成員“五糧人家”酒，實現了五糧液“1+5+n”產品佈局戰略規劃下的第一款區域產品的順利上市。
據五糧液內部人士透露，這款針對區域的產品就是爲了實踐五糧液的營銷體系改革而生的，其業績也將與五糧液華中區域的管理層掛鉤。將會考慮引進部分經銷商聯合組建營銷公司，實現混合所有制在營銷體系上的實踐。
據唐橋透露，在營銷體系上，五糧液設立七大營銷中心，並在此基礎上設立子公司，進一步貼近市場，增強對市場的反應能力。“營銷中心暫時未考慮引入其他資本，但是子公司層面已經考慮引入有渠道能力或有快速市場反應能力的資本參與。”
據記者瞭解，5月初，四川省委省政府就下發《關於深化國資國企改革促進發展的意見》。《意見》提出，力爭到2020年，實現國有資本佈局不斷優化，現代企業制度不斷完善，產權多元化取得新突破，國有資產監管體制進一步健全等目標。五糧液等企業被列入國資國企改革的試點企業之一。
7月中旬，五糧液子公司四川省宜賓五糧液環保產業公司與新希望六和、宜賓市飛燕投資有限公司合資組建成立四川金五新飼料科技有限公司，分別持股35%、35%和30%，試水混合所有制的飼料項目，即年產50萬噸酒糟飼料及配套萬頭奶牛養殖項目。
