看到一篇文章，麥當勞員工的離職率超過100%，但高離職率並沒有成爲困擾麥當勞的問題，麥當勞的管理、品質也並沒有因此受到影響。
曾經認識一個在可口可樂工作的朋友，兩年後有事去找他，早已經離職。不僅該員工離職了，銷售部門的員工在兩年內基本換了一遍。可口可樂，可是在最佳僱主排行榜靠前的企業。這麼高的離職率，並沒有影響可口可樂的聲譽，也沒有影響可口可樂的正常運行。
有文章說，美國人一生至少要搬六次家，多的要搬幾十次，遷徙已經成爲美國人生活的一部分。在我看來，遷徙通常意味着要換工作，那麼，美國人一生平均要換多少次工作呢？在網上查了一下，發現下列幾組數據：
加州大學戴維斯分校（University of California,Davis）教授、經濟系主任斯蒂文斯（Ann Stevens）說，一個人一生從事七份工作。
美國勞工部勞工統計局表示，研究者目前所瞭解到的只是，剛參加工作的人會頻繁換工作：16至19歲的就業者中有四分之三的人、20至24歲的就業者中有一半的人，在一年之內更換了工作。
勞工統計局經濟學家彼雷特（Chuck Pierret）長期以來一直在進行一項研究，以更精確地統計美國人長時期以來的工作穩定性狀況。此項研究始於1979年，共有10,000名14至22歲的美國人接受了調查，目前最近的數據顯示，這組調查對象在18至42歲之間每人平均從事過10.8份工作。
1996年普通美國人爲現有僱主的工作年限是3.8年，2000年是3.5年，2008年是4.1年。
上述數據不盡相同，但支持同樣一個事實：美國人經常換工作，或者說經常跳槽。
我曾經想在網上搜索美國人爲什麼頻繁跳槽的美國，結果都是探索中國人爲什麼中西的文章。
我很困惑：爲什麼中國人這麼困惑於跳槽，而美國人沒有這麼大的困惑？
我們原來以爲差企業的離職率高，讓我們想象不到的是，好企業的離職率其實往往高於差企業。我甚至發現，有些差企業的員工穩定性高得驚人。
跳槽高峯通常發生在兩個階段：一個是初入職場階段，因爲單方或雙方不滿意而離職或跳槽；二是有了職場經驗後，爲了尋找更好的平臺而跳槽。
一般來說，對於差企業，初入職場的員工跳槽率較高。這是因爲差企業選拔員工把關不嚴，培訓不夠所致；對於好企業，有職場經驗的員工跳槽率較高，只要晉升通道受阻，很多人會選擇跳槽。並且，優秀企業的經歷往往是跳槽後求職的籌碼。
跳槽率高是好事還是壞事？這是一個需要思考的問題。
我發現，一些普通企業的跳槽率低，是因爲員工缺乏職場競爭力，你說這是好事還是壞事？特別是一些小企業的員工，他們的技能只能在某個企業生存，離開這個企業就毫無價值，他們當然不願意跳槽。這樣的企業，跳槽率低，形成的是“醬缸”。
我服務過一家上市公司，也是行業龍頭，公司位於深圳。深圳人本來跳槽率就高，加上又是行業龍頭，是全行業的企業豬頭的目標。於是，這家企業被稱爲行業的“黃埔軍校”，凡是從這家企業跳槽的人，基本上職務升一級，工資漲一倍——這麼大的誘惑率，想不跳槽都難。然而，這家企業似乎對跳槽有免疫率，跳槽雖然對正常管理有影響，但影響卻很小。一茬員工跳槽了，另一茬員工很快就成長起來了。並且出現了另外一個現象：跳槽的員工雖然短期收入提高，職務提升，但總體進步遠遠低於在公司內部提升的速度，很多跳槽員工迴流。一般來說，中國企業的業務員基本上實行劃片包乾，而這家企業週期性地讓員工互換市場。也就是說，員工如果不跳出去，就讓員工在內部跳。我甚至發現，一箇中高管跳槽，有一羣人會非常高興。因爲中高管跳槽，必然要在內部遞補，於是，一批員工有了機會。比如，總監跳槽，大區經理有了遞補機會；大區經理升職，省區經理有了遞補機會。如此類推，一批人的積極性調動起來了。
隨着中國的更加自由開放，隨着中國的社會化保障體系更加完善，隨着中國的年輕人更加自信，隨着中國社會化培訓體系的完善，員工跳槽率越來越高，這將是中國企業的常態。
當員工流動成爲常態時，中國企業的管理體系是否能夠適應？在此情況下，出現了一種反思：如何降低員工的流動率？這當然是一種積極的思考，因爲過度的員工流動對於正常經營是會形成一定干擾的。
我則一直在另一個方向思考：企業應該建立什麼樣的管理體系，以適應員工的正常流動。也就是說，當員工流動成爲一種社會常態時，企業的管理體系應該適應這種常態。或者說，企業要能夠儘可能降低員工流動對正常工作秩序的影響。
我的岳母因爲偏癱要請保姆，保姆流動率很高，都是因爲嫌工資低。後來，工資（甚至子女們暗中給的紅包）上去了，但仍然經常離職。我老婆爲了留住保姆，使盡了招數，包括給保姆的孩子介紹工作、介紹對象，讓保姆的老公住在家裏，但都沒有用，都是幹一段時間就走，而且基本上是走了就後悔——要求再回來——所以經常還有“候任保姆”。後來，我勸老婆：這就是正常的，也別過份用心，只要做好隨時招保姆的準備就行了。
普通企業爲什麼害怕員工流動？因爲有些企業的管理體系是建立在假設員工不流動基礎上的，一旦員工流動，則秩序大亂。
比如，普通企業的業務員實行分片包乾，並且整個區域市場的運作過程是個“黑箱”——除了員工熟悉，其他人一無所知。這樣的管理，當然害怕員工流動。
上述那家行業龍頭企業則不然，員工每天的工作行程都記錄在案，工作雖然是員工做的，但客戶和市場掌握在公司手中。即使員工流動，其他人也很容易接手。並且，這家企業建立了完善的管理體系，後備人才充足，不懼人才流動——不流動是好事，流動也非壞事。
自從進入營銷領域以來，一直持上述觀點。我發表的第一篇關於營銷的文章是“陽光下的營銷”——在《銷售與市場》上發表時被王榮耀老師改爲“光明營銷”。如果一個業務員的行爲，一切都在“陽光之下”，那麼，他的流動會對企業產生大的影響嗎？
我剛到現在的企業任職時，發現流動率很高，月流動率高達17%。也就是，一年之內，員工基本全換一遍。
我也曾經想做出改變，後來發現很難，因爲這是一個行業員工的基本特點。現在，我的做法已經有所改變：第一，儘可能留住優秀員工，普通員工的流動不可怕；第二，加快新員工的培訓速度，讓新員工儘快能夠進入角色。
爲什麼有些中國企業特別害怕員工流動呢？我覺得這與部分中國人的'管理思維有關。
現代企業的一個基本特點就是專業化分工之下的管理，專業分工使得員工的工作容易標準化、模式化、程式化，它所帶來的效果有兩方面：一是效率的提高，主要是熟練程度所帶來的效率；二是員工的可替換性大大增強。
如果一個企業的組織和管理設計，使得員工具備超強的“可替換性”，那麼，員工流動對正常工作的影響就會很小。可惜，在這一點上，中國企業恰恰是弱項。應該說，在生產管理領域，這項工作做得不錯。所以，儘管“農民工”的流動率比較高，但中國的生產管理卻基本不受影響。
員工流動影響比較大的領域包括研發、營銷和職能部門，其中以營銷最爲嚴重。很多中國企業的營銷人員是“跑單幫”的，“跑單幫”要求員工的能力是複合型的、經驗型的，這樣的員工“可替代性”很差，市場控制在員工手中，員工流動可能就意味着市場丟失。
管理缺乏“傳承性”是企業害怕員工流動的另一個重要原因。缺乏“傳承性”是因爲工作過程往往缺乏記錄。ISO9000的精髓是：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。“做到的要見到”本來是最簡單的工作，卻是多數中國人最討厭的工作，認爲最沒有意義、最無效的工作。因爲管理缺乏“可傳承性”，所以，某個員工離職，可能其他人的工作無法銜接。
不知道是上國中還是高中，學過一篇古文，其中有一句話“流水不腐，戶樞不蠹”，不知道員工的流動是否也適應這句話。
除了觀察員工流動率外，還要觀察員工流動結構，即什麼人在流動。在此加以簡單討論。
新招聘員工在試用期的流動，通常不屬於員工流動的統計之列。我曾經提出過如何降低新流動流動率的文章，基本做法是建立新員工“孵化基地”，儘可能不讓新員工（指營銷人員）“跑單幫”。我的體會是：採用此法，新員工成熟速度至少加快一倍，新員工離職率從60%-70%下降爲10%-20%。
員工無預警流動。這是影響很壞的流動。西方國家的員工流動率雖然高，但法制完善，員工流動可以控制在可控範圍之內，所以影響不大。中國的《勞動法》，立法上過度保護員工，讓部分員工有空可鑽。比如，經常見到員工因企業辭退而打官司，卻極少見到因爲員工無預警離職而打官司的。不是企業不想打官司，而是這樣的官司很難打。
對於轉換身份當老闆這類離職，企業基本無能爲力。對於一個想當老闆的人，再優厚的條件也很難留下來。所以，有兩類找到了要求離職時，我是毫不猶豫地要答應並祝福的：一是自己當老闆；二是找到自認爲比現在“更體面”的工作的。
普通員工，工作是程式化的，離職後的遞補很快，對企業影響比較大。而進入管理層的員工，在培養上是下過心血的，離職的短期損失可能不大，但如果人數多了，損失就很大。一般來說，基層員工與企業之間的關係是“交易型”，即你給我多少錢，我就幹多少活，不滿意就跳槽。達到一定管理層後，與企業的關係變成“歸屬型”，願意與企業一同發展。如果一箇中高層員工是“交易型”的，那麼，早點離職也並非壞事。
面對員工流動，一方面想方設法降低流動率，另一方面建立適應員工流動的管理體系，兩方面的工作都很重要。本篇文章，我較多的談論了第二方面，第一方面已經有很多人談過了，網上有太多這方面的文章。
