績效考覈制度是很多公司和企業都指定的制度，但是還是有一些公司不瞭解績效考覈設計技巧。下面是本站小編爲你精心推薦的績效考覈指標設計方法，希望對您有所幫助。
1、圖尺度考覈法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最簡單和運用最普遍的績效考覈技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一種較爲常用的排序考覈法。其原理是：在羣體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考覈要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然後挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考覈人員排列完全爲止，從而以優劣排序作爲績效考覈的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：是一種更爲細緻的通過排序來考覈績效水平的方法，它的特點是每一個考覈要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考覈要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考覈者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分佈法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考覈進行之前就設定好績效水平的分佈比例，然後將員工的考覈結果安排到分佈結構裏去。
5、關鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一種通過員工的關鍵行爲和行爲結果來對其績效水平進行績效考覈的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行爲事件或者非常糟糕的行爲事件記錄下來，然後在考覈時點上(每季度，或者每半年)與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考覈。
6、行爲錨定等級考覈法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基於對被考覈者的工作行爲進行觀察、考覈，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作爲評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考覈時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考覈法：在考覈時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。
績效考覈指標設計知識第一、績效考覈內涵豐富化。企業應根據自身具體情況，更深入的理解績效考覈的內涵，對其進行豐富化設計。績效考覈的重點在於評價，而績效管理的核心在於管理的提高，這是從更全面的角度進行的評價。這種評價主要包括崗位評價、業績評價、價值評價，不同崗位應採用不同的評價方法，進而形成因人而異、因崗而異的有針對性的評價體系。除此之外，一個完整的評價體系應該包括評價的程序、評價的指標、評價的組織責任以及評價的結果。企業應結合自身發展情況思考自身的不足之處，針對這些不足之處進行改善;
第二、實施過程中，將指標與人才特點進行有機結合。很多企業在績效考覈實施過程中存在指標設計不完善的問題，多數情況下企業可以遵守中基層或一般人員評價存量指標、高層或優秀人才評價增量指標的`原則。這裏的存量是指企業歷史發展中對該崗位的評價情況，而增量則是加分項。例如，通常情況下，完成一個任務需要4個小時，普通員工在4個小時內完成可以評價爲合格，而優秀人才在3個小時之內保質保量的完成...你好，華恆智信分析員爲您解答：
很多企業在進行考覈體系搭建時，都希望能夠將考覈與企業的具體發展需求有機結合起來，爲了實現以上目標，企業可以從以下三個方面考慮：
第一、績效考覈內涵豐富化。企業應根據自身具體情況，更深入的理解績效考覈的內涵，對其進行豐富化設計。績效考覈的重點在於評價，而績效管理的核心在於管理的提高，這是從更全面的角度進行的評價。這種評價主要包括崗位評價、業績評價、價值評價，不同崗位應採用不同的評價方法，進而形成因人而異、因崗而異的有針對性的評價體系。除此之外，一個完整的評價體系應該包括評價的程序、評價的指標、評價的組織責任以及評價的結果。企業應結合自身發展情況思考自身的不足之處，針對這些不足之處進行改善;
第二、實施過程中，將指標與人才特點進行有機結合。很多企業在績效考覈實施過程中存在指標設計不完善的問題，多數情況下企業可以遵守中基層或一般人員評價存量指標、高層或優秀人才評價增量指標的原則。這裏的存量是指企業歷史發展中對該崗位的評價情況，而增量則是加分項。例如，通常情況下，完成一個任務需要4個小時，普通員工在4個小時內完成可以評價爲合格，而優秀人才在3個小時之內保質保量的完成，其節省的1小時即爲增量，滿足條件則視爲合格。不同的人才特點應該選擇相應的評價指標;
第三、評價指標與評價結果有機對接。企業應該梳理清楚績效考覈的內在邏輯，將其與對應的評價結果進行有機結合。很多企業將績效評價結果很籠統的應用在人員晉升、薪酬管理、考覈與淘汰中，這種對績效考覈的理解方式有所不妥，因爲不同的評價對應着不同的目的，而不同的目的則會有不同的評價要素。一般情況下，如果評價的是業績，則更多與薪酬相聯繫，而如果評價的是能力，則與晉升相對接，此外，價值評價則更多和領導崗位是否勝任相關聯。企業應將自身的評價指標與評價結果進行科學的對接。
績效考覈指標銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
採購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)。
管理成本(運營成本節約率)。
營銷成本(費銷比)。
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)。
稅務成本(節稅率、稅銷比)。
商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)。
生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)。
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒佈、培訓、實施、修訂、評估)。
業務系統建設(業務流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)。
財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的制定、頒佈、培訓、實施、修訂)。
