摘要：人力資源績效評價和薪酬管理對於企業的發展至關重要，企業要獲得生存與發展，就必須通過合理的人力資源績效評價和薪酬管理來激發員工的工作積極性，提高員工的工作效率。然而當前一些企業在人力資源績效評價與薪酬管理方面還存在一些缺陷，本文對此進行了總結。與此同時，本文從戰略角度出發，對企業的人力資源績效評價與薪酬管理的整合措施進行了簡要的分析，供相關人員參考。
關鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰略管理
在企業管理的範疇中，戰略管理至關重要。戰略是對企業進行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現企業發展的全局觀，並對企業發展過程中的風險性、成長性和收益性的關係進行平衡，從而實現企業價值的最大化。從戰略角度出發，企業應該對人力資源績效評價和薪酬管理進行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發揮出來，才能實現企業的發展目標，獲得更好的經濟效益，促進企業的長期發展。
1企業戰略管理
1.1戰略管理的意義
作爲企業發展中的一項整體性計劃，企業的戰略是企業價值最大化的有效保障，企業戰略必須具備穩定性、前瞻性、競爭性、指導性和總體性的特徵。當前將企業戰略分爲3個層次，第1層次爲總體層戰略，第2層次爲競爭層戰略，第3層作爲職能層戰略。企業的管理戰略的研究對象是企業作爲一個整體所面臨的風險與機會，以及企業具備的功能與責任，對企業經營中涉及的財務、組織、技術、營銷等方面的綜合性問題進行決策。通過制定和實施企業戰略能夠使企業更好地實現自身的發展目標[1]。在信息技術的發展歷程中，企業間出現了越來越高的同質化，也面臨着日益激烈的市場競爭。對於企業而言，要想獲得生存與發展，必須不斷提高自身的內部管理能力。企業必須瞭解自身所處的發展狀況，並確定當前和長期的發展目標，圍繞發展目標制定相應的發展戰略。良好的企業戰略應該能夠實現風險性、成長性和收益性的平衡，才能實現企業的最大價值。當前主要有5個典型的戰略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內容。因此企業應該從戰略角度出發對人力資源績效評價與薪酬管理進行有效的整合[2]。
1.2以戰略爲基礎的績效評價體系
以戰略爲基礎的績效評價體系屬於企業內部一個重要的管理系統，主要作用是對員工的工作表現進行週期性的檢查和評估。企業的相關人員以及各部門的主管人員以及關鍵業績指標的完成情況爲依據來考覈員工某一階段的工作效率。企業的績效評價體系可以分爲定期考評和日常考評；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考覈與評價能夠對員工對企業的貢獻進行確定和評估，同時對企業的反饋技能進行有效的改善，對於提高員工工作積極性和工作效率有着積極的作用。同時也能夠對企業的目標達成情況和發展狀況進行有效的反映，企業爲了達成戰略管理目標就必須積極應用績效評價體系[3]。
1.3以戰略爲基礎的薪酬管理體系
企業的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質在於企業爲員工提供的薪酬應該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發員工的工作積極性，提高員工對企業的忠誠度。與此同時，企業也可以通過薪酬管理對員工進行獎勤罰懶，從而將所需的員工選拔出來。企業的薪酬管理體系是達成戰略目標的重要手段。例如在企業在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術人才；企業在發展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業向前發展。企業的不同階段有着不同的戰略目標，同時也需要對薪酬管理體系進行相應的調整。
2人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題
2.1人力資源績效評價存在的問題
2.1.1落後的人力資源績效評價觀念
由於受到各種因素的影響，我國大多數企業仍然處於經驗管理階段，存在着爲管理而管理的現象。很多企業管理人員和員工都將人力資源績效考評作爲一項例行公事，績效考評難以受到員工的認可與歡迎，不能達到推動企業戰略實現的目的。從組織的角度出發，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點，也沒有從戰略的角度出發制定績效考評的目標，往往會導致無效的績效管理操作[4]。
2.1.2績效評價過於複雜或簡單
企業發展具有不平衡性，不同的企業具有各自的特點，過於複雜或過於簡單的人力資源績效評價普遍存在於我國的企業之中。一些企業的人力資源績效評價過於簡單，主要體現爲企業的規模較小，具有獨特產權結構，不能在企業內部進行系統化的管理，不僅管理者的人數過少，而且權力過於集中，這也導致企業的人力資源管理存在着專斷化、非程序化和簡單化，對企業的勞資關係造成不良的影響，難以進行法制化和規範化的勞動關係管理。還有一些企業的最高管理者沒有具備管理科學的相關知識，在管理中存在着任人唯親的現象。一些企業存在着人力資源績效評價過於複雜的現象，主要表現爲管理者盲目引進管理學中的一些績效評價案例，而沒有對其進行相應的改進。企業在開始設置人力資源管理部門時，相關人員往往會製作比較複雜的人力資源績效評價方案來表現自己的能力，帶來了不必要的資源耗費。在引進績效評價時，員工並不瞭解人力資源績效評價的程度和內容，以及評價的結果。爲了使員工瞭解這些情況，並通過人力資源績效評價結果對員工的真實水平進行反映，必須制定越來越細緻的考評規則和越來越短的考評週期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。
2.2薪酬管理存在的問題
2.2.1薪酬管理設計缺少戰略性思考
由於企業的人力資本和物質資本往往處於不斷的變化之中，因此企業的戰略管理也在不斷地變化。薪酬管理應該緊扣戰略管理，才能體現薪酬管理的作用。然而事實上很多企業在設計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發，未能將薪酬管理制度作爲企業，實行長期戰略的槓桿手段。由於沒有貫徹員工與企業共同發展的理念，企業管理者不能認識企業要獲得生存與發展，就必須實現員工素質提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環。事實上企業的核心競爭力應該是人力資源的良性發展。
2.2.2薪酬制度缺乏規範性
薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業在薪酬管理制度方面存在一定的不規範問題，沒有形成科學的薪酬管理制度，往往通過企業領導直接確定或者根據約定俗成來決定員工的工資，缺少科學的方法和明確的依據來對員工的工資性項目進行覈算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進行了解。當前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。
2.2.3薪酬管理缺乏人性化
爲了激發員工的潛力、創造性和積極性，薪酬管理制度應該較符合企業的戰略目標，也要符合員工的個人發展目標。但是受到各種因素的影響，當前我國一些企業的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實習崗位薪酬爲中心的薪酬模式，學歷、工作年限與加薪聯繫密切，而沒有科學的考量員工的潛力、素質、能力與工作的關係。對於技術能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強人意。但是對於企業的技術核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導致企業缺乏穩定的核心技術力量，對企業的長期發展造成阻礙。對於企業的後備管理者和核心技術人員而言，其具有更加強烈的自我實現需求，而這部分需求往往沒有在企業的薪酬管理中得到體現[6]。
2.3人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業戰略
企業的績效評價體系包括定性指標和定量指標、非常物質表和財務指標，然而一些企業，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發展階段以及自身的發展情況，側重於將指標和財務指標作爲關鍵指標，一定程度上忽視了定性指標和非財務指標的作用。這也導致企業在關心收益性的`同時忽視了風險性，不利於企業的平衡發展，過於重視短期利益而忽視了長遠的戰略計劃，導致人力資源績效評價體系與企業戰略計劃之間不能匹配。企業的戰略目標和薪酬管理體系的關係應該是相輔相成的，如果企業的薪酬管理機制不能與戰略匹配，就會造成企業發展目標和員工個人發展目標之間的不協調，導致企業的戰略計劃失去意義。
3從戰略角度實現人力資源績效評價與薪酬管理的整合
3.1制定科學的企業戰略目標
要改進企業的戰略管理，實現人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學、客觀的戰略目標。企業應該對當前的行業發展狀況、企業發展狀況以及同類行業的相似企業發展狀況進行科學的評估，從而客觀的預估未來的市場發展狀況。以此爲基礎企業要將未來的發展方向進行確定，並制定短期戰略計劃、中期戰略計劃和長期戰略計劃，對戰略各層次的具體方面進行細緻的分解。同時企業也要提高自身的風險意識，準確地判斷髮展過程中可能遇到的風險，並理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰略目標的達成[7]。
3.2實現人力資源績效評價體系與企業短期戰略目標的整合
人力資源績效評價體系的制定應該具備一定的科學性和針對性，以企業的短期戰略目標爲依據，制定科學的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業都可以根據該年度對預算目標的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰略目標，將下一年度的人力資源績效評價指標制定出來。這是由於人力資源績效評價指標並非一成不變的，而是需要不斷重新調整，才能科學地匹配企業的戰略，使企業的戰略目標和員工的行爲目標達到一致。在開展人力資源績效評價時，應該遵循以下幾個方面的原則：①實行簡單明瞭的人力資源績效考評。企業應該儘量壓縮考評內容，並對人力資源績效考評進行不斷的完善，貫徹企業推行人力資源績效考評的理念。②選擇和確立量化的考評指標，並根據崗位職責的不同，選擇不同的考評指標。例如將營銷額、投標管理和客戶滿意度作爲營銷人員的量化指標，將產值完成量、利潤和收款額度作爲生產部門的指標，提高員工對考評指標的認可度。③通過人力資源績效評價對員工進行激勵，使員工認識到工作中存在的不足，明確改進的方向。通過人力資源績效評價，企業要使員工瞭解企業鼓勵和排斥何種行爲，從而對員工的工作行爲和工作態度予以引導。④體現多角化和層次性的人力資源績效評價，將結果導向和過程導向結合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據各崗位和各層級的特點設置個性化的考評指標[8]。
3.3實現薪酬管理與企業中長期戰略目標的整合
企業應該通過科學的薪酬管理機制吸引關鍵人才，從而促進企業的中長期戰略目標的實現。因此除了津貼和本薪之外，企業還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，並加大激勵的力度。例如很多企業都採取股權激勵、住房補助等方式對員工進行激勵。薪酬管理體系對企業發展具有支撐作用，企業應該在每一個階段的薪酬管理中體現對關鍵員工的重視，從而留住關鍵員工，並使其發揮更大的工作潛力。在薪酬設計中要體現公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業內員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以瞭解，以此爲依據來制定薪酬體系。在薪酬水準方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業應該根據戰略的調整來對薪酬制度進行不斷地調整。
4結語
如果薪酬管理機制和人力資源績效評價機制不能實現匹配，則企業的戰略目標也無法得到實現，最終影響企業的生存與發展。因此企業應該從戰略角度出發，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實現企業內部的良性運作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務於企業的戰略，使企業能夠實現長遠可控發展。
作者:李中萍 單位:北京城建勘測設計研究院有限責任公司
參考文獻：
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