在面試前，面試官需要做好充分準備，對求職者的簡歷、應聘崗位的職位說明書、面試題目等資料要有事先了解。面試時，應從求職者可以預料的問題開始發問，做好必要的記錄，不就問題與求職者討論，對行爲描述性問題進行必要的深入挖掘。
一、結構化面試
面試因其實施簡便、快速、運用廣泛、收集信息量大的特點，已經成爲人員招聘中應用最爲廣泛的選拔測評技術。但面試主觀性大、面試官容易受認知偏差影響等缺點，讓面試的效果一直廣受爭議。通過減少面試中的主觀隨意性和不一致性，結構化大大提高了面試的可靠性和準確性。所謂結構化面試是指面試的內容、方式、評委構成、程序、評分標準及結果的分析評價等構成要素，按統一制定的標準和要求進行的面試。Conway，Jako和Goodman(1995)通過大量的分析對比，發現提高面試的結構化程度和運用工作分析方法後，面試信度的均值可以達到0、70左右，信度離差則可以控制在0、035左右。
二、S公司員工招聘現狀及存在的問題
S公司是貴州省飲用水行業知名企業，現有員工400餘人，主要分爲四大類別：高層管理人員，包括公司總經理及各分管副總;綜合管理人員，包括各直屬職能部門和子公司的人事、行政、財務以及採購等方面的管理人員;銷售及市場人員，包括市場部、銷售部、桶裝水分公司的所有人員;生產技術人員，主要是HX水廠的各生產車間、生產技術部、品控部、維修部、庫管、後勤等人員。隨着公司生產規模的不斷擴大，能否找到足夠多數量和質量的人才制約着企業發展，特別是人力資源管理工作的短板現象更凸顯招聘工作的不力，主要表現在：
1、員工流動率高，致使招聘工作量大、任務重。人員流動過少，客觀上不利於組織健康運行。但人員流動過多過快，肯定對組織發展有很大影響。不但讓企業面臨着招募、選拔和培養新人的成本增加，還會對諸如生產力、士氣、客戶滿意度等產生難以估量的影響。S公司員工流動率明顯過高，根據今年公司18月的人事報表統計發現，人員流動率每月超過10%。並且，人員流動中有超過80%以上是近三個月剛入職的新員工。這就意味着，爲填補人員流失後的空缺，不得不花費大量的'人力、時間、成本來不斷進行重複招聘。
2、人力資源管理基礎差，招聘工作薄弱。S公司招聘通常採用現缺現找，缺乏合理的人員需求規劃，更沒有開展有效的工作分析。致使招聘隨意，評判尺度不一，甚至當時間緊任務重時出現降低標準錄用。公司就曾經歷過這樣一個實例：公司新品上市，老闆臨時安排市場部負責新品推廣銷售，市場部經理提出招聘2名新品推廣人員，但沒能清晰闡明該職位的職責任務和用人標準，致使招聘工作一度停滯。
3、組織實施不夠規範，選拔測評隨意性大。在S公司，招聘組織不力、實施不夠規範，主要表現爲：在招聘準備環節，招聘人員選擇和組合隨意、素質普遍偏低，評判標準缺乏溝通、尺度不一;在選拔測評環節，時常出現面試官因工作安排不當致使求職者長時間等待，缺乏事先準備導致面試提問隨意，經常以貌取人、經驗取人;在錄用環節，招聘人員認知偏差和個人好惡扭曲判斷，缺乏必要溝通致使最後的選拔環節成爲錄用決策的一言堂。最終，不僅導致招聘效果差、效率低，還損害公司的形象。
4、沒有相對科學合理的招聘測評技術作爲支撐。S公司在招聘測評技術的選擇和使用上同樣存在問題，所有職位不加區分地均採用簡歷/申請表和麪試兩種方法。簡歷/申請表過於關注履歷特別輝煌的優秀人才，對信息真實性缺少有效評價，存在條件越高越高。面試大多采用非結構化的方式，事先不做好準備，面談漫無目的，往往憑藉主觀印象來評判，行爲舉止得體、言談口齒伶俐在很多時候成爲決定是否選用的重要依據。
正確認識結構化面試。不容否認，結構化面試改善了因非結構化帶來的標準不一、以貌取人等現象，使得面試更加有效，成本得以降低，更爲人所接受。但結構化面試比較機械，不利於發揮面試官的積極性，對求職者缺乏深入瞭解等問題同樣存在。所以，對於結構化面試自身所不能克服的一些問題，在不斷完善的基礎上，實踐中還需要結合其它測評方式使用。有研究者就發現，將結構化面試與認知測驗相結合，面試的效果會有明顯的提升，完善結構化面試的開展基礎。提高結構化面試的有效性，特別需要注意做好以下兩個基礎工作：一是加大對崗位的分析力度，將結構化面試建立在深入系統的工作分析基礎上。
依據工作分析確定任職資格，從而針對性地選擇測評要素。二是建立完善面試題庫，加強結構化研究。面試題目設計要與崗位要求和工作實際緊密聯繫，儘量採用行爲描述性和情景模擬性問題，根據職能類別建立面試題庫，保持動態更新。
三、S公司結構化面試方案的設計
根據公司招聘工作現狀及問題，以S公司行政人事部經理崗位爲例，詳細地闡述結構化面試的設計應用方案。
1、組織開展工作分析，確定任職資格。通過工作分析小組，收集資料，分析、整理、規範，最終形成職位說明書。考慮到工作經驗、學歷、知識和技能等顯性要素對未來工作績效預測性不強，任職資格還需要強調崗位對人員隱性要素的要求，即個體潛在的心理特徵。首先，通過行爲事件訪談法獲得效標樣本的勝任力數據;然後，成立專家組，由外聘測評專家、公司總經理、各部門負責人、優秀的任職者代表組成，通過頭腦風暴法，進行主題分析和內容分析並形成關鍵勝任特徵;最後，統計分析並形成崗位勝任力模型。表1爲S公司行政人事經理的任職資格。
3、制定結構化面試評價量表。結構化評價量表的設計重點在於測評要素的評價標準和權重的設置。在評價標準方面，爲避免評價標準過於籠統、針對性不強、缺乏實踐指導性，採用了與測評要素相對應的行爲錨定。要素權重的設置則考慮工作崗位性質，通過召開主題專家會議，輔以頭腦風暴法、德爾菲法、層次分析法等方法來制定。最後，製作完成面試評價量表。
4、面試的錄用決策。採用面試組的方式對求職者進行評價，每位面試官依據評價標準，根據求職者的回答進行打分，然後彙總相加，得到求職者的總得分，最後將所有面試官的評分進行算術平均求得求職者的最終得分。如果面試官的評分差異過大，有必要對面試情況進行討論分析。面試結束後，依據得分確定名次，進行面試結果反饋，完成面試階段工作。
