業界有一句行話：企業文化就是老闆文化。出現這種情況並不奇怪，我國很早就有“齊桓衣紫”的故事。老闆在企業文化建設中的作用固然重要，人們卻容易忽略其中所蘊涵着的另一個邏輯：老闆在企業中可以令行禁止，卻萬不能由着自己的性情來。有些個人的生活偏好或許是個人的性格使然，並無大礙。爲了培養健康的企業文化，完全有必要忍痛“變性”！這大概算得上是“齊桓衣紫”故事更深一層的寓意。
“齊桓衣紫”的故事出自《韓非子》，書中記載：齊桓公喜歡穿貴重的紫色的衣服。國人跟着學，於是紫色成了流行色，紫布漲價五倍。齊桓公問宰相管仲該怎麼辦，管仲回答：“這事需要從您改變自己的偏好做起。”看齊桓公沒有立即拒絕，管仲進一步建議：您還要表示自己非常討厭紫顏色，發現身邊的人穿紫顏色服裝進來，就要求他們回去脫掉。齊桓公這樣做了之後，左右近臣當天晚上就沒有一個再穿紫色衣服的了。第二天晚上，整個京城再沒有一個穿紫色衣服的了。第三天，全國範圍內也沒有一個穿紫色衣服的了。看來，古代雖然不崇洋，卻“崇上”；雖然沒有追星族確有“追君族”。這雖然是一種尊寵，卻也是一種重負，連春秋五霸之一齊桓公都要因此約束自己的性情。反過來說，齊桓公不惜爲文化而“變性”也許正是他成就霸業的重要原因之一。在企業管理中也是一樣，企業高管要想把企業做強做大，除了外在的努力，還要隨時隨地檢點自己的言行，直至改變自己的性格，即“變性”。
創業者往往都有這樣的體會，當自己親手創建的企業發展到一定程度之後，似乎站到了自己的對立面，竟不那麼聽話了。人們把這比喻成受縛於自己一手帶大的“孩子”，頗不自在。這是因爲，一方面，管理者受傳統思想的影響，在企業裏習慣於一切由我說了算，我的企業我做主，認爲似乎可以率性而爲。另一方面，管理者的表率作用的確很重要，或許是管理者不經意的行爲就能開一種風氣的先河，管理者不能不警惕。鄒國的國君喜歡佩長帽帶（即長纓），左右都跟着學，結果長纓一時成了搶手貨。出現這種情況並不奇怪，可以使我們從中看出文化的源頭。鄒國的國君喜歡佩長帽反映的是個人的性情，而國人的攀比卻關係到整體的生存狀態；當兩者產生兩種價值觀念的衝突時，哪一頭更重？對這個問題的正確回答涉及到對民本思想的確立，齊桓公經過一番權衡，還是接受了民貴君輕的思想，忍痛割愛，不惜“變性”。在企業文化建設中，如果說某一種風氣對企業發展不利的話，那是需要管理者反省自身的，爲了一手帶大的“孩子”，自己在某種習性上“變性”是必要的。
當然，所謂“變性”並不是要泯滅管理者的個性，也不是求全責備，更不是做作矯情。管理者是應當體現自己的真性情的，不過“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”率性而爲之“性”應當是指管理者應當肩負的使命和責任，從某種意義上講，“修道”就是“變性”，體現的`是一種自律精神，即克服不符合自己應當肩負的使命和責任的個人快意或者私意，包括校正自己的性格。在“修道”中“變性”，就能取得開一方清風的教化作用，健康的企業文化就可以應運而生。像齊桓公那樣“變性”或許不是出於什麼高尚的追求，而是完全出於利益的權衡。紫衣雖貴，齊桓公完全能消費的起；但是讓大家都去穿紫衣，使得相關的資源枯竭，那就得不償失。反過來利用人們的攀比心理，丟棄一種形式，在實質上倡導節儉之風，事半而功倍，何樂而不爲？
“變性”並不涉及管理者的隱私，主要關乎那些帶有炫耀性的東西，以便在企業文化建設中移風易俗。在改革開放中成長起來的企業家，多少都有市場的不規範留下的慣性；當市場建設進入規範階段後，要想跟上經濟增長方式轉變的步伐，顯然需要在企業文化建設中率先“變性”，其中也包括改變某些自以爲是的性格和生活習性。企業之間的競爭已經進入到企業文化的層面，管理者深知這一點，然而不少管理者在企業文化建設方面卻習慣於唱高調施高壓的辦法，在文件材料上不厭其詳；他們在執行方面總是感到不如意，他們所希望的沒有任何藉口的執行文化總是可望不可及，其中一個重要的原因就是對別人頤指氣使，對自己總是感覺良好。他們自己善長於上有政策下有對策，卻要求下級沒有任何藉口的執行；他們自己以善與官打交道爲能事，卻要求下級埋頭創新；他們自己在商業宴請中一擲千金，卻要求下級不要計較加班報酬。這樣做是“濁其源而欲清其流”，根本做不到。
管理者爲企業文化而“變性”，雖然需要做出某種程度的犧牲，但是能夠起到四兩撥千斤的作用，不失爲一條企業文化建設的“捷徑”。首先，管理者需要擺正自己的位置，要堅持以人爲本而不是以我爲中心。管理者作爲企業的靈魂人物，其強勢是毋庸置疑的，而從企業的大局計，當需要管理者放棄自己的強勢時，則應當在“變性”中以退爲進，學會妥協。其次，企業文化具有不可複製性，往往需要對過去的習慣扶正祛邪而自然形成。扶正祛邪當然需要對管理者的影響進行一次清理，“越王好勇而民多輕死，楚靈王好細腰而國中多餓人”，其中有利有弊。管理者的影響如果造成了始料不及的弊端，無論是否無辜，都需要“變性”。再次，管理者作爲員工心目中的成功人物，在企業文化建設中以身作則既是承諾又是兌現。成功人物的言行與成功之間的連線，正是文化潛移默化的路徑，它應當是真實的纔有效。如果管理者的妄爲任性造成了文化路徑的虛幻，“變性”當然是他義不容辭的責任。
