年末快要到了，有很多的企業都在做績效考覈與年終獎的分配方案。但是還有很多的企業不知道怎麼制定績效考覈與年終獎的分配方案。下面是本站小編爲你精心推薦的績效考覈年終獎分配技巧，希望對您有所幫助。
績效就是一根指揮棒，作爲引導方向的發動機，指引員工朝着企業要求的方向前進，而更重要的核心是要保證員工在按要求方向前進時，要不斷給予正確的指引。做對的事，就要給予肯定，做錯了事，就要給予指正。員工只做企業考覈的事，不會做企業想要的事，因爲考覈結果，就會意味着與自己的經濟利益相掛鉤，獎勤罰懶的道理還是比較容易被員工所理解的。所以在績效考覈制度中，就要明確列出績效等級，不同績效等級對應不同的績效結果。
舉例說明，某企業推行績效考覈，考覈以季度爲週期，考覈維度分爲《文化認同》和《績效產出》二部分，考覈分數經彙總後，在部門內部進行由高到低的排序。爲了與季度考覈週期相結合，該企業將以往半年獎金髮放週期，改爲季度獎金髮放週期，與績效考覈相配套。獎金來源，企業根據當季度經營業績完成情況，從銷售回款中，按相應比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額，取決於該部門員工工資總額，佔全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應分配獎金額度。部門獎金平均數，以應分配的部門獎金總額，除以部門員工人數，得出本部門的當季度平均獎金數。
舉例說明，某企業推行績效考覈，考覈以季度爲週期，考覈維度分爲《文化認同》和《績效產出》二部分，考覈分數經彙總後，在部門內部進行由高到低的排序。爲了與季度考覈週期相結合，該企業將以往半年獎金髮放週期，改爲季度獎金髮放週期，與績效考覈相配套。獎金來源，企業根據當季度經營業績完成情況，從銷售回款中，按相應比例提取獎勵基金。各部門分配獎金總額，取決於該部門員工工資總額，佔全公司員工工資總額的比例，來劃分本季度本部門應分配獎金額度。部門獎金平均數，以應分配的部門獎金總額，除以部門員工人數，得出本部門的當季度平均獎金數。
績效等級在很多企業，是按分數來劃分的，就象學生考試一樣，多少分至多少分之間，是什麼樣的績效等級。通過多年的績效實踐，發現這樣劃分績效等級，存在較大弊端。以上述案例爲例，將績效等級以分數劃分，則：90分以上-優秀、80-90分良好、70-80分稱職、60-70需努力、60分以下-末位。這樣一來，主管在評分時就會事先知道被評價者的績效會在哪個等級中，會造成人爲干擾因素。而通過比例劃分，則必須是部門內所有成員分數全部結束後，再按比例劃分，這樣主管對被評價者的績效等級，事先不能進行控制，從而會體現更多的績效公平性。另外以分數劃分績效等級，還會出現大部分人都在同一分值區間，不能有效拉開績效差距。
獎金權重設定的原則，給績效考覈結果好的員工，以更多的激勵，對績效考覈差的員工，要減少或不給激勵，這樣才能保證企業的績效引導，是正向的激勵措施。以稱職作爲基準點，高於稱職等級則增加獎金權重，低於稱職等級則減少獎金權重，這樣績效等級最高與最低，相差3倍。
績效考覈與年終獎發放的方法第一，要爲企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果可能就不同。所謂的創造良好的環境，主要是要讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考覈者認識到績效管理時管理工作者的重要工作，目標設定、過程監控、考覈發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的`天然職責;讓被考覈者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標;人力資源部門認識到自己只是考覈工作的組織者，各級部門主管纔是考覈的主體，考覈歸根到底是服務與各級管理者的工作;績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什麼最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際情況而設計，你思路是什麼，你的導向是什麼，你就考覈什麼。
第二，平衡記分卡的思想已經成爲了當今企業績效管理的主要支柱。平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年來已經成爲主要的戰略管理工具。對於處於戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認爲，無論是什麼規模的企業，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的，引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。
第三，考覈結果的強制分佈不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM，國內的華爲等都在績效管理的實踐中，引入了強制分佈，取得了較好的效果。國內的管理諮詢公司，也大多推薦企業在績效管理時搞強制分佈。筆者認爲，強制分佈是以西方法治思想爲根基的工具，企業通過強制分佈來一刀切的劃分優秀、普通與落後，通過末位淘汰落後的形式來確保普通人羣的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業，完全法治的企業非常少。更多的是受儒家、道家思想的影響，採用人治、文化管理等方式來管理企業的。沒有完善的法治管理根基下搞強制分佈，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業可採用排序法來代替。再優秀的企業，羣體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經營好的企業可事先約定獎金的發放， 大多數企業可採用分餅法來進行獎金的發放。
C企業採用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：
(1)、年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制(完成目標低於70%的不參與分獎金);
(2)、按照主管級別、心態、業績等在年終時由老闆給員工判定績效獎係數。假定：副總，3.0;總監1，2.5;總監2，2.0;經理1，1.5;經理2，1.1;副經理1，0.9…
(3)、統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;
(4)、計算各主管的個人係數=主管得分/總分*主管績效獎係數;
(5)、計算總係數=參與分獎金的各主管個人係數之和;
(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總係數*個人係數。
在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但都萬變不離其宗，是把可分配獎金分成標準小塊，然後再按照個人的份額分配。
第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在於一方面可以避免員工爲達成業績目標而進行短期的行爲;另一方面是爲了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成爲企業留住員工的手段。筆者認爲，把績效獎分期兌現可以實現多次激勵，比單次激勵效果更好。
年終獎金覈定方式1、年終獎金總額確定
年終獎金總額可採用以下方式覈算:
(1)從全年營業總額結合公司全年銷售目標完成比例按不同檔次計提
說明:可按公司全年營業總收入確定基數百分比計提獎金總額,建議比例爲0.2-0.5%之間,然後再按實際營業收入與原定目標的完成比例確定實際獎金總額。
舉例:假如2010年完成年度銷售額1.2億元,按0.2%計提,1.2億×0.2%=24萬,原定銷售目標2億,實際完成比例爲60%,獎金分配總額爲24萬×60%=14.4萬元。
(2)按公司全年實現的利潤總額完成比例按不同檔次比例計提
說明:由財務部覈算全年稅後淨利潤,由董事會決定提留股東權益、分紅、公司提留資金比例後,按剩餘比例乘以目標利潤完成比例確定年終獎金總額。
