有工作的人不一定幸福，沒有工作的人一定不幸福，那麼如何判斷那份工作是值得我們全身心投入的好工作呢?今天小編分享的是判斷是不是值得付出的好工作的方法，希望能幫到大家。
是否能夠提升自己。
在這個信息擁擠、知識廉價的社會環境下，我們分分鐘繃緊神經學習，猶恐被別人超越，更別說墨守成規、不思進取的去吃老本了。同時，職場也是最殘酷的地方，當你沒有學習進步的時候，不代表競爭對手也和你一樣。所以，如果在這一崗位已經沒有新的東西可學，那麼爲長遠計，可以另謀高就了。
是否屬於朝陽產業。
俗話說大河有水小河滿，大河沒水小河干。只有在公司的蓬勃發展的前提下，個人才能夠在公司提供的這個平臺上得到更好的成長。所以應該判斷公司的前景，爲自己做一個定位。
是否能夠尊重員工。
沒有一個不尊重員工的公司能夠得到好的發展，因爲員工是公司非常有能動性的組成部分，也是能夠進行深度挖掘的部分。沒有一個人願意爲不尊重自己的公司誠心實意的付出。所以，員工得到尊重是開展工作的基本的需求之一。
是否能夠不懷偏見。
所有的措施和出發點只爲將工作做好。爲了工作，大家都開誠佈公，這樣就有利於公司向一個積極的方向發展。爲了工作，撇開偏見，不夾雜個人一己之私。唯纔是用，讓最合適的人在最合適的崗位發揮最高的價值。
是否能夠提供機會。
提供一個機會，讓你向前衝，而不必計較最後的機會。
給你機會，可以犯錯，然後成長。
給你機會，調整思維，再次出發。
不怕失敗，只爲前行。
是否願意分享成果。
大家爲公司奮鬥了，付出了，最後公司收穫了，在這碩果累累的季節裏，公司是否能想起最初爲樹苗除草澆水的那個園丁?
只是有那麼一種衝動，叫做與你分享。
要判斷一份工作值不值得做的三個方面.價值觀。價值觀能夠決定我們對一件事情的態度，也是決定我們看待一件事情是否值得或者評判自己的標準之一。只有符合我們價值觀的事，我們纔會滿懷熱情去做，也纔會真心實意的爲此傾注心力。
2.個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的。比如讓一個內向害羞的人去做一份每天都需要跟不同的人打交道的工作，他怎麼能不心累呢。又比如讓一個粗心不拘小節的人去管理辦公室的衛生，怎麼能做得開心呢。又如一個外向喜歡熱鬧的人，你讓他自己去管理倉庫，對他來說簡直是折磨。所以，一份工作值不值你做，也要考慮是不是符合你的氣質和個性，讓你可以講你的性格優勢在其中融合。
3.現實的發展。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在不同的公司，你剛剛開始進去的時候都是做打雜跑腿的工作，有一份是你看不到發展的前景的，你很可能認爲是不值得的，而另外一個公司則給你配合很好的學習培訓，是把你當作領班或部門經理來培養，這個時候，你就不會認爲這份工作沒有價值了。
判斷一個老闆是否值得追隨的方法一、老闆是公司最後一個下班的人;
這個行爲/特徵對應的是老闆是否敬業但並不絕對，因爲有的人有着良好的時間管理能力和計劃性，工作時間內絕不閒聊也絕不浪費時間，所以即便是每天上班8小時，其效率也非常高，可以完成別人10小時甚至12小時都做不到做不好的工作——管理學家亨利�6�1明茨伯格在《經理工作的實質》一書中，就用實地觀察的方式來近距離的觀察、一個管理者每天從剛上班到下班的這幾個小時期間所做的所有細節;所以，如果上班8小時內不玩微信、不閒聊、不逛網頁、不網購，全都用於開展工作的話，其實8小時甚至6小時時間完全足夠。
對老闆而言，無論他是否加班、無論他的工作習慣如何，哪怕他不是每天都來公司，但如果他在公司期間基本都是最後一個下班的人，那麼至少說明一點：這個老闆比較敬業，不是玩票的主。
二、公司的發薪日在每個月的10日之前;
發薪日很能說明一個公司或老闆的付薪理念和人本精神——如果在10日之前，通常說明這個公司的人力資源管理具備一定的基礎，薪酬考勤統計效率比較高，同時也說明公司或老闆比較重視員工的利益。
反之，有許多企業尤其是服務行業的發薪日大多都在每月中下旬，有些甚至是在月末發薪(發上個月的薪酬)，儘管這樣的確可以在一定程度上降低員工主動離職的比率，但是話說回來，員工如果真的想辭職，又怎麼會在意發薪日呢?鐵了心要走，就算你不發TA也還是會走，用延後發薪的方式來降低離職率，不僅效果很差，而且還顯得很低級。
現在各種EHR軟件非常方便，導入成本也很低，就算沒有EHR，考勤機已經可以做到實時統計考勤而不需要加班加點統計考勤;何況員工的薪酬在企業的所有應付款項裏的優先級是最高的(比供應商結算、支付租金水電等各種成本費用的優先級都要高)。既然如此，晚發不如早發!
三、除了新崗位之外，在公司任職時間最短的員工的工作年限超過了半年;
通常除了互聯網公司和創立之初的企業會面臨頻繁的組織和職位調整之外，絕大多數行業和企業很少會頻繁的進行架構重組與職位重組，因此，新員工的數量與佔比，其實也能從側面反應企業的成熟度與行業的成熟度。
所以，除了新崗位，如果在公司任職時間最短的員工的工作年限超過半年，通常能說明該公司的經營狀況比較穩定，而且該公司的人力資源管理水平並不差——人力資源管理水平不差的公司，肯定老闆也差不到哪兒去，所以，在這樣的公司工作、跟這樣的老闆共事，至少是一個最不壞的選擇——按照經濟學理論，這不就是達到了一個“次優理論”的狀態嗎?
“良禽擇木而棲”隱含了兩個前提，其一是你得是良禽，否則沒有哪一根木頭會讓你棲息;其二是擇木，不僅良禽在擇木，其實木也在擇良禽。所以，如果有機會在這樣一家人員流動率不高的企業任職(如本條所述)，那真的可以考慮長期幹下去，不過，國企和事業單位除外。
四、公司裏高管/股東之外，收入最高的員工佔員工總人數的比重超過30%;
高管/股東的收入只能作爲衡一個企業的薪酬福利水平高低的參照系之一，而不是唯一;要衡量企業的薪酬福利水平，還要看中基層員工;而30%的比例足以涵蓋中層和基層，樣本量足夠大，有代表性、能說明問題。
當然，要衡量一個企業的收入水平，除了要看薪酬的絕對值，還要看收入較高的羣體佔羣體的比重——之所以是30%而不是其他數值，基本上屬於經驗之談，但也基本符合帕累託法則(二八法則)。如果收入最高的員工佔比過小，不僅這些高收入的員工太容易成爲衆矢之的，也從側面說明了該公司的薪酬可能在內部公平性方面存在隱患;更重要的是，作爲老闆如果不能讓表現現有的中基層員工的收入提高，只是高管/股東的收入高，那麼這樣的公司沒什麼可留戀的，因爲要發財(加薪)只能升官(晉升)，但任何企業都沒有那麼多的管理職位，這樣的薪酬通道太過狹窄。
五、老闆開的車跟中層員工開的車，檔次上的'差距過於懸殊;
如果公司效益並不是特別好，即便有購買力，我想真正想幹事業的老闆也不會買太昂貴的車，比如奔馳AMG、蘭博基尼、法拉利、保時捷卡宴/帕納米拉或路虎攬勝等豪車。而如果公司效益良好，雖然老闆買不買是TA的自由，別人無從說三道四，但這並不可取。
買什麼檔次的車不是關鍵，能不能買得起也不是重點;關鍵是老闆開的車跟中層員工開的車如果檔次上的差距過於懸殊——如果一定要量化的話，我的經驗之談是價格的五倍以內。因爲如果中層開一輛20萬以內的B級車或A++級車，而老闆開一輛100多萬的奔馳AMG S級/保時捷卡宴/路虎攬勝，通常這隻能說明這個老闆沒有能力或沒有意願讓中層過上體面的生活，又或者圍繞着這樣的老闆身邊的都是一些能力不佳的中層——不管屬於哪一種，對企業對老闆而言，都不是正常的現象。
看一個人的境界要看他的競爭對手，而要看一個老闆的格局和胸懷，則要看他怎麼對待他的中層員工，而從車子的級別和差異上多少能一窺全貌。
六、公司股東/高層之外的核心崗位的年度總收入在行業內處於中高水平;
道理跟上一條類似，不同在於第五條通常能夠說明老闆是否仗義、是否有格局有胸襟，而本條則說明老闆的用人理念與管理理念是否與時俱進、是否規範。
首先，企業不是慈善機構，全員高薪既不現實也不經濟。對企業而言，如果能夠將中高層與核心崗位的薪酬調整到市場同業的中高水平(特指≥75分位)的話，首先說明了企業具備良好的人才識別能力和人才管理水平，知道抓住重點;其次，如果企業能夠接受在股東/高管之外的核心崗位的年度總收入在市場同業中處於中高水平的話，相信非核心崗位的年度總收入也不會太低;其三，如果企業有這種意願也有這種能力，也能直接表明企業有着良好的經營業績。如果是這樣的情況，這個企業的老闆一定是個優秀的企業家。這樣的老闆，能遇上是員工的福分，跟緊了別掉隊吧!
傑克�6�1韋爾奇說過，工資最高的時候成本最低。這句話翻譯過來可以用另一種方式來表達：你給員工吃草，你將迎來一羣羊!你給員工吃肉，你將迎來一羣狼!
七、老闆經常請員工吃飯或給員工小禮品;
這個話題對應的是老闆的人情世故和御下之道。經常請員工吃飯能夠建立私誼、改善工作氛圍，給員工小禮品雖然多少有些市恩賈義之嫌，但的確可以贏得員工的好感，這對於招人難、招人貴、留人難的中小企業與初創型企業而言，確實一個比較有效的手段和方法。此外，還有一個所有行業所有企業的繞不開的難題需要直面——90後員工應該如何吸引、如何激勵、如何保留?
簡言之，用於70後、80後員工的那一套，基本上不適用於90後;90後們的個性更加鮮明，更加追求價值多元化，傳統的以物質激勵和名譽地位激勵的方式在90後身上的效用並不明顯，但90後們喜歡有親和力的領導、喜歡炫酷、In的、有典型標籤的老闆。對90後員工，經常請他們吃飯或贈送小禮品，也是一個拉近距離贏得他們認可的方式。
老闆值不值得跟，要麼收入高、要麼工作環境和氛圍愉快、要麼能成長，跟本條並無直接關係。但是，如果有這樣一個老闆，經常請員工吃飯或給員工小禮品，至少能夠說明老闆的情商比較高而且有觀察力、夠細心，如果其他方面都還過得去的話，我建議這樣的老闆值得長期跟隨。
八、老闆沒有不良愛好或某些成癮惡習;
抽菸和偶爾應酬喝酒不算，酗酒、賭博和吸毒，以及藥物成癮是不能容忍的惡習，還有沉溺於高爾夫球、賽馬等這些看似“高級“的休閒娛樂。原因很簡單，有惡習的老闆很危險，而玩物喪志的道理我們早就聽過。
無論國內國外，但凡踏踏實實做企業的老闆都不會有上述行爲。
九、公司沒有違法亂紀與失信行爲;
未通過環評就私排或偷排、偷稅漏稅、嚴重違反勞動合同法、惡意拖欠供應商款項等違法亂紀與失信行爲，放在十年前的法律法規還不健全之時還能理解和原諒，但在法制已經非常健全、執法力度越來越強的今天，如果還有企業存在上述行爲，就真的難以接受。
資本的積累過程很難保證沒有一丁點的原罪，但企業有足夠長的時間來完成救贖。改革開放到今天已有39年的時間，這近四十年的時間已經足夠讓企業完成自我救贖、實現從不規範到規範的轉變。
十、公司在最近一年時間內沒有發生過勞動仲裁/訴訟。
很多人都認爲員工是弱勢羣體，但事實上企業也絕非強勢羣體，因爲無論是員工的過錯還是企業的過錯，如果鬧到仲裁/官司的地步，通常判決結果都傾向於員工。
《新勞動合同法》到底是不是真正公平公正合理，在這裏我們不做評論，我們只需要正視一個事實：即便企業贏了仲裁/訴訟，也會丟了口碑和聲譽;而之所以會出現勞動仲裁/訴訟事件，通常說明了企業的人力資源管理存在明顯短板，也折射出企業員工關係管理水平的低下，否則不會走到仲裁/訴訟這個地步。
