一、主要業務開展
（一）2018年是個上會報告年
隨着稽覈體制改革的不斷深化，我感覺稽覈部的角色定位被行領導不斷地提高。爲什麼這麼說呢，2018年最突出的體現就是需要稽覈部上會的綜合材料越來越多了。我粗略地統計了一下，從年初的董事會開始，由我室或我本人蔘與撰寫的各類董事會、行長辦公會、經營分析會，或向行長單獨彙報的會議綜合性材料就多達10項次13份報告，平均每個月1份多，僅正文及附件總字數約13萬餘字，至於爲寫成這13萬字所需要讀的基礎材料更是數量巨大。
《華夏銀行股份有限公司xx年年內部控制檢查監督工作報告》，20389字，分爲彙報版、報告版和說明，董事會通過。
《華夏銀行市場風險管理審計報告》，8678字，分爲彙報版、報告版和說明，董事會通過。
《華夏銀行關聯交易審計報告》，董事會通過。
《2018年1季度內外部檢查問題整改情況報告》，10583字，由李總作爲部分內容向吳行長彙報。
《2018年上半年稽覈監督分析報告》，正文6885字，數易其稿，同時製作ppt，上半年經營分析會上宣講，行領導好評。
《2018年上半年內部控制監督報告》，7017字，董事會通過。
《2018年度各分行突出風險問題分析報告》，11003字，準備向行領導彙報。
《2018年度市場風險稽覈報告》，6300字，準備向董事會報告。
此外，還根據部領導安排，規範報告模式和要求，組織各分部向吳行長和成書記彙報區域行風險狀況。
一是全年工作計劃的制定。2018年工作計劃，最突出的特點就是首次提出了“稽覈需求”和“風險分析”的理念，並將其貫徹到各稽覈辦公室和各分部的思想中，落實到計劃的實際編制行動中。在李總的大力肯定和支持下，我就計劃的編制細節多次和吳總溝通，由於無可借鑑經驗。從計劃通知的下發開始，我們一步步地討論需求調研的層面和對象（首次涵蓋了總分行從行領導到櫃檯操作人員的各層面）、需求調研的問卷格式（分ab卷，既有選擇題又有問答題）、需求報告和風險分析的方向和內容、計劃主體的層次和附件的內容，每個細節和節點都設計得力求完美。當一份份需求調研問卷發給行長祕書，看到他們驚奇而讚許的目光，當一份份行領導稽覈需求調研問卷返還時，讀到他們或詳盡或簡潔的答案時，心中被稽覈帶給自已的快樂填滿了，很有成就感。講個小插曲，這裏面效率最高的當屬我們成書記，當我給劉秦送上去，還在電梯間奔波時，成書記就答完了，我和劉秦在電梯間完成了交接過程，可見主管領導對稽覈工作的支持力度。當然，具體的計劃編制過程就不細說了，我們的閱讀量約爲21萬餘字，這期間的加班加點和反覆多次的修改到底有多少，已經記不清了，我只記得2018年的計劃的編制，我的汗水和淚水並存，收穫和快樂並存。在這裏，我要感謝北京分部的王冬主任給我的大力支持與配合。
二是半年度稽覈監督分析報告的撰寫。這是我們稽覈體制改革後第一次在各分行和各部門之前的.亮相，是各位奮戰在稽覈一線同志半年來稽覈監督成果的首次展示，同事們的辛苦能否得到認可，全承載在這份報告上，承載在李總那半個小時的演講上。
我常想，部領導都這樣注重細節，我們這些從事具體工作的員工，根本沒有理由不細心，不用心。這點點滴滴的付出還是有所回報的，二季度的經營分析會上，有一位分行行長說這是他十二年參加經營分析會聽到的最好的一次報告，董事長和行長也給了充分的肯定。聽到李總傳達的這些評價，我們的心也舒展起來，一切的努力都是值得的。
（二）2018年是個開拓創新年
爲什麼這麼說呢？主要是督改室從無到有，從年初摸着石頭過河，到年末總結出一整套經驗和機制，哪一條哪一款都是我們在部領導的啓發和引導下，通過深入調研、認真分析、舉一反三，由理論到實踐，再由實踐上升到理論的一個螺旋型提升的過程。
1.建立整改工作制度。這個制度是我部率先提出的，開同業之先例。
2.建立重點難點問題協同整改機制。這是我行首次在全行範圍內爲分行解決實際困難，系統化地解決各分行的難點問題。
3.建立差異化整改機制。這同樣是前所未有的創新舉措，有效地利用稽覈資源，有重點地開展工作。
4.首次和專業部室聯合督改。
5.首次接受北京分行、資金營運部等單位的主動溝通整改。
6.探索對分行現場整改理念的講解、一對一專家輔導式督改等方式
7.建立日常督改與現場及離任稽覈工作相結合的工作方式
8.建立非現場分析性審覈與現場整改覈查工作相結合的工作方式
9.建立按季度形成督改工作報告的機制
10.深化現場覈查與延伸檢查相結合的工作方法
11.建立現場覈查與現場協調整改相結合的工作方法
12.建立針對行領導批示問題的快速反映機制
（三）2018年是個制度規範年
1.年初伴隨着稽覈體制的改革，我根據新的稽覈體制下新的業務流程特點，重新梳理
