建築企業在經歷規模發展後，正面臨複雜的內外部環境，企業的組織管理面臨前所未有的挑戰：1-規模大;2-區域廣;3-業務領域多;4-模式多樣而複雜;5-新技術、新挑戰大;下面大家介紹下建築企業組織管理正在發生積極變化。
企業之間的組織管理水平差距正在逐步拉開，從經營結果看到差異：1-人均營業收入差異;從傳統施工總承包業務的人均收入可以大致看到組織水平的差異，以房屋建築自營模式爲例，人均營收最高的，可以達到人均700萬以上，而一些組織管理水平比較低的企業，人均營收水平在200萬左右，差距已經相當大;2-轉型順利程度差異;企業轉型升級常常體現一個企業的組織管理水平，高水平企業，組織管理推動着企業的轉型;水平低的企業，組織阻礙企業的轉型。戰略轉型而組織不轉型，業務轉型相當困難，即使接了項目，項目層面的運作效率低、質量差，掙不到錢;做PPP項目，即使有項目信息，能融到資金，但內部管理混亂，業務還是做不起來;3-風險控制差異;企業戰略性進入新業務，總部常常無力支撐和管理新業務，風險管理不到位，就會成爲企業發展的新陷阱;4-組織管理效率的差異;從企業的管理費比率的高低，也可以部分看出企業組織能力的差異，大型建築企業管理費用控制良好的企業在2%左右，高的接近5%。組織管理水平的差異，正成爲企業競爭力之間的差異。組織管理的問題正成爲大型建築企業最關鍵的管理問題。
戰略確定以後，組織管理就是決定因素，沒有好的.組織管理來支撐戰略目標的實施，戰略就會成爲水月鏡花，那麼戰略和組織到底是什麼關係?
經典的管理理論認爲，戰略決定組織;有什麼樣的戰略，就應該有什麼樣的組織管理來匹配。穩定戰略需要規範結構，動態戰略需動態結構，組合戰略需多元結構，競爭戰略需創新結構;但戰略又需要考慮組織自身的承受能力，超越組織能力的戰略往往難以實現;戰略和組織相互影響，相互制約。
最近十年，建築企業的組織管理髮生了哪些積極變化?
首先是推動業務的專業化。部分大型企業在總部選擇業務專業化的方式對業務進行管理。專業化的業務管理主要是兩種模式，事業部模式和專業集團的模式;比如中國建築在房地產、投資、建築工業化等新型業務上，都採用了這一模式。但也有部分企業存在認識的侷限性，忽視專業性的組織管理思路，組織小而散。
其次，大企業的三級組織模式被廣爲接受。傳統施工總承包業務逐步規範爲標準化的三級組織：法人總部-區域分公司-項目部，這是大型建築總包業務的經典模式，在三級組織框架的基礎上，明確不同層級之間的定位，要設計好責權利和流程，做好配套的管理體系，形成一套標準化程度比較高的管理體系。西方大型建築企業的組織結構和管理體系，在相當一段時間裏，保持穩定，也是基於業務模式基本成型，組織模式與業務的匹配千錘百煉、相互磨合，如果外部環境沒有大變化，只需要不斷完善和優化，無需進行大的調整。
第三，組織績效管理越來越科學。績效管理不容易，組織績效管理更難，但大型集團正在面對和解決這個問題;無論是目標管理方式，平衡計分卡方式或KPI的方式，組織績效管理普遍存在考覈指標多、數據無法摘取、數據不實、執行過程難等諸多難題，筆者最近去了一家大型的建設集團，其組織績效的指標已達40多項，且都採用定量化的考覈方式，如果沒有良好的組織管理基礎，40項指標的數據都很難找到，更不用說客觀、公正的評估了，能採用定量化的方式並被二級單位接受，可見大型企業組織管理水平的進步。
隨着建築業外部環境的變化，建築企業的轉型升級將給組織管理帶來更大的挑戰，企業的領導者和企業管理部門，需要投入更多的精力，對組織管理進行更多的分析和研究，使其成爲企業進步的發動機。
